Если не я, то кто? или Мотивация персонала отдела продаж

ТЕКСТ: Евгений Котов, бизнес-тренер, владелец компании Practicum Group (Москва)
 

Эффективность работы отдела продаж во многом зависит от мотивации менеджеров по продажам. Некоторые руководители считают, что лучшей мотивацией являются деньги. Другие, наоборот, полагают, что деньги — не главное, строить мотивацию на них нельзя. Здесь мы рассмотрим минусы материальной и плюсы нематериальной мотивации.

 

Мотивация — это внешнее или внутреннее побуждение к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к деятельности, а также способы создания такого интереса. 

Для человека важны как материальные, так и нематериальные виды мотивации. У каждого сотрудника есть жизненные цели, которых он стремится достичь. Работа может являться средством достижения этих целей. Стабильная и высокая зарплата — это хороший мотивирующий фактор, но далеко не самый главный.

Понятную и успешно применяемую на практике систему мотивации можно найти в технологии управления Hubbard Management System (используется компаниями Apple Computer, McDonalds, Coca-Cola, Toyota, Microsoft, Volkswagen, Audi, Mercedes-Benz, Nike, Puma и др.). Согласно ей, существуют четыре вида мотивации. Самая низкая — это деньги, следующая за ней — личная выгода, затем — личная убеждённость, и самый высокий уровень — долг.
 

Шкала мотивации Hubbard Management System


Я встречаю много руководителей, которые мотивируют сотрудников только с помощью денег. Для них это единственный способ заставить работать лучше, продавать больше. Именно материальные мотивации чаще всего применяются у нас для управления отделами продаж. Однако есть другие, более сложные, но и более эффективные. 


 

За рублём

Есть ли минусы в найме сотрудника с мотивацией «ДЕНЬГИ»? Да, и не малые. Первый — такой сотрудник уволится, как только ему предложат зарплату больше, чем платите ему вы. Именно таких сотрудников часто переманивают хэдхантеры. То же самое случится, если для компании настанут тяжёлые времена. Хуже всего, когда продавец с мотивацией низшего уровня игнорирует интересы клиента в том случае, когда ему лично «ничего не светит». Это вызовет недовольство клиента, станет причиной его ухода к конкуренту, где он получит больше сервиса и больше заботы. «Продавец-деньги» всегда ищет во всём только финансовую выгоду. Если она есть — будет работать хорошо, если нет — потеряет эффективность.

Очень вредное качество такого продавца — он хочет сначала гарантированно получать и только потом готов что-то отдавать, желательно без твёрдых гарантий со своей стороны: «За такую зарплату я делаю достаточно! Если бы мне платили больше, тогда и работал бы лучше».

 

Всего и побольше

Чуть выше уровень мотивации «ЛИЧНАЯ ВЫГОДА». Для сотрудника помимо денег и даже больше денег важны другие материальные и моральные выгоды: престижная должность, личный кабинет, служебный автомобиль, оплата связи, обучение, оплата бензина, заграничные командировки, возможность брать корпоративные кредиты, удобное расположение офиса и т.д. и т.п. Всё это для сотрудника «входящий поток» — то, что можно получить от компании.

Вы спросите, разве плохо, если человек меняет свой труд на достаток и комфорт? Нет, конечно. Проблема может возникнуть лишь с тем продавцом, который зациклился ТОЛЬКО на получаемых от компании благах. Имея здесь и сейчас хороший «входящий поток», он не стремится к целям более крупным и высоким. Оценивая сотрудника, необходимо сопоставить его «входящие» и «исходящие» — выполняет ли он свои обязанности, добивается ли нужного результата, даёт ли нечто ценное для компании. Продавец, у которого «исходящий поток» больше «входящего», как правило, продаёт лучше. Одна из отличительных черт продавца, ориентированного на «входящие», — он ждёт, пока клиент сам ему позвонит, старается лишний раз «не напрягать» его. В отличие от сотрудника с мотивацией «ДЕНЬГИ», сотрудник с мотивацией «ЛИЧНАЯ ВЫГОДА» держится за должность, а также за привилегии, связанные с этой должностью.

 

За дело радея

Теперь рассмотрим нематериальные виды мотивации. Продавец с мотивацией «ЛИЧНАЯ УБЕЖДЁННОСТЬ» по-настоящему ценен для компании. В первую очередь он ориентирован на «исходящий поток» и уже потом думает о своей выгоде. Таким людям интересно решать сложные задачи, преодолевать проблемы, достигать поставленной цели. Они готовы переносить трудности и не уходят, если компания переживает трудные времена.

Для продавца с мотивацией «ЛИЧНАЯ УБЕЖДЁННОСТЬ» важно, какой клиентской политики придерживается компания, насколько хорош продаваемый им продукт, что о нём говорят, насколько клиенты довольны продуктом и сотрудничеством с компанией. Для него также важна команда, он ценит командный дух, понимает и разделяет ценности компании, гордится ей и тем, что работает именно здесь. Если такому сотруднику предложить более высокооплачиваемую работу с лучшими условиями, но в компании, которая ведёт не совсем честную политику по отношению к своим партнёрам и клиентами, то он, скорее всего, не примет предложение.

 

Позади Москва. Всегда

Наконец, самая высокая мотивация — это «ДОЛГ». Как это понимать? Сотрудник готов не просто вносить большой вклад в общее дело и терпеливо переносить трудности вместе со своей компанией, но занимает позицию «если не я, то кто?». Этот уровень мотивации, как правило, присущ владельцам и директорам компании, но бывает, и рядовые сотрудники движимы долгом. Почему они работают до ночи, выполняют много не своей работы, не высыпаются, не всегда успевают вовремя поесть и годами не берут отпуск? Я не имею в виду случаи, когда у человека проблемы с тайм-менеджментом и вообще самоорганизацией, а рассматриваю именно отношение человека к своей работе. Когда у такого человека спрашиваешь: «Зачем тебе всё это?», он говорит: «Я должен это сделать, я не могу оставить так, не могу подвести людей, свою компанию».

Руководители и сотрудники, движимые долгом, целиком ориентированы на «исходящий поток». Порой они готовы работать даже без денег — за идею, за свои убеждения. Переманить такого сотрудника практически невозможно. Именно эти люди составляют костяк любой организации, да и всё наше общество держится именно на людях, позиция которых — «если не я, то кто?».

 

Поднять мотивацию

Можно ли повысить уровень мотивации тех продавцов, которые уже работают у вас? Да, и, как всегда, начинать нужно с себя. Если вы акцентируете внимание своих продавцов на деньгах, мотивируете их только схемами оплаты от объёмов продаж, призовыми бонусами и тому подобным, то и они будут мыслить категорией денег, игнорируя клиентов, работу с которыми считают невыгодной. «Всё равно он мало покупает, что с ним возиться», или «Зачем мне ему звонить (встречаться с ним), он всё равно не купит, это очень маленький и бедный клиент». При таком подходе сотрудник выигрывает, а компания в целом проигрывает. И это очень распространённая практика, мы регулярно встречаемся с ней, когда делаем «аудит отдела продаж». И это не значит, что не нужно создавать игры для команды продавцов, премировать их, дарить подарки за выполненный план и т.п. Речь идёт о том, что, делая акцент только на финансовую выгоду и не развивая в людях другие ценности, можно получить ряд проблем, связанных с персоналом.

В то же время стоит отметить, что каждый более высокий уровень Шкалы мотивации включает в себя все нижние. То есть сотрудник, находясь на уровне «ЛИЧНАЯ УБЕЖДЁННОСТЬ», заинтересован и в финансовом вознаграждении, и в карьерном росте, и в прочих бонусах и привилегиях. Но при этом главные его приоритеты находятся в другой области. То же самое и на уровне «ДОЛГ» — все нижние уровни включены.

Задача руководителя — максимально точно понять мотивацию своих продавцов и создать условия для повышения её уровня как для всей команды, так и для каждого сотрудника в отдельности. Нужно стремиться к тому, чтобы сотрудник поднялся на одну-две ступени выше по Шкале мотивации. Остановимся лишь на нескольких очень простых, но в то же время эффективных приёмах для такого перехода.

В бизнесе, да и вообще в жизни есть закон: «входящий поток» пропорционален «исходящему». Нужно, чтобы продавцы производили больше «исходящего потока». Если компания рассчитывает на развитие, рост клиентской базы и увеличение дохода, ей прежде всего нужно увеличивать свою активность. Руководитель может донести эту идею до подчинённых, активно побуждая их вносить максимальный вклад в свою область, а также в развитие всей компании. «Ты не просто звонишь десяткам клиентов, ты тем самым приближаешь всех нас к большому успеху». Этот посыл вполне логичен, и не нужно особых способностей, чтобы добиться понимания и сотрудничества продавцов. При этом важно ставить конкретные задачи, определять реальные цели, а продавец должен быть уверен, что их достижение будет вознаграждено.
 


Мы часто встречаем такую идею: «Давайте проведём корпоратив, поднимем настроение ребятам, и работа закипит». Но, увы, это не работает. Корпоратив сближает команду только по достижении цели, как поощрение за отлично выполненную работу, завершённый проект, перевыполненный план продаж и т .д. В противном случае он воспринимается лишь как очередной бонус «входящего потока».


Чтобы помочь сотрудникам включиться в решение общей задачи, создавайте специальные проекты, внутрикорпоративные игры, что-то вроде соревнования, превращая работу в увлекательную игру — она всегда привносит интерес и азарт, заставляет шевелиться. Следовательно, «исходящий поток» станет больше. А там, где кипит работа, формируется высокий боевой дух. Когда вы много сделали за день, ваше настроение на высоте, даже если вы очень устали. А если работы не было, не сделали всё запланированное, то, как ни развлекай себя, удовольствия и удовлетворения не будет. Нужно организовать производство так, чтобы у продавцов не было времени на пустые разговоры, бессмысленные занятия, не имеющие отношения к работе. Для этого наделите сотрудников большей ответственностью — за коллег, за свой отдел, за всю компанию, а затем помогите им справиться, и они почувствуют себя более ценными.

Поощрять успехи продавцов нужно не только деньгами, но и другими материальными и нематериальными стимулами, которые повышают личностную и социальную значимость людей. Создайте фонд призов и подарков по итогам месяца, квартала, года — узнайте, что особенно ценно для каждого вашего сотрудника. Обычно дарят бытовую технику, ужин в ресторане, поездку на отдых, билет в кино, театр, абонемент в фитнес-центр, подарочный сертификат на услуги салона красоты, автомобиль и т.д. Подарки не обязательно должны быть дорогими, но сам факт подарка действует терапевтически. Если подарок вы замените деньгами, то, как только они будут потрачены, ваше поощрение перестанет мотивировать, и в следующий раз сотрудник подумает: «Могли бы и больше дать».

У нас совершенно недооценивают силу нематериальных поощрений — благодарственных писем и грамот. Между тем личная признательность высшего руководства компании может мотивировать сотрудника лучше самой большой премии. Люди очень любят внимание и похвалы руководителей и идут на многое, чтобы их получить. Вовремя и соразмерно успехам отмечайте ваших продавцов, и вы увидите, что они будут работать с большим желанием.

И последнее. Находите, принимайте на работу и поддерживайте сотрудников с изначально высокой мотивацией, они помогут вам выйти на новый уровень. Успехов! 

 

 

Теги

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Подписка на журнал

Зообизнес в России


Первый российский журнал для тех, кто работает в сфере торговли зоотоварами и услуг для животных. Здесь печатаются аналитические материалы, информация о современных технологиях производства товаров для животных, сообщения о новых продуктах, событиях отрасли, статьи о фирмах, обзоры зарубежных профессиональных журналов и многое другое.


Оформить подписку
Close