Дмитрий Федосеев, руководитель московской сети ветклиник «Айболит плюс» – человек, широко известный среди директоров клиник и собственников ветеринарного бизнеса. В середине февраля мы побеседовали с ним о том, что происходило, происходит и будет происходить в этой сфере. Однако пока интервью готовилось к публикации, все мы оказались в несколько иной реальности. Тем не менее мы публикуем нашу беседу в первоначальном виде с добавлением постскриптума, сделанного в связи с нынешней ситуацией.
— Вы – известная фигура в ветеринарной отрасли, ваши доклады по менеджменту в ветеринарии имеют большой успех, вы два года подряд были модератором Черноморского бизнес-форума. Можете назвать себя сложившимся профессионалом в ветеринарном бизнесе?
— Я бы так не сказал. Человеком, имеющим большой опыт, – наверное, да. В Сочи мы ещё до форума шесть лет подряд делали секцию по менеджменту, которую я тоже модерирую и для которой составляю программу.
Профессионал – интересное слово. У меня есть часть нужных компетенций в «Айболите плюс». Многие аспекты бизнеса я знаю хорошо – как привлечь клиента, как сделать, чтобы оставалось больше прибыли. Но зачастую, когда меня просят о консультациях по узкоспециализированным вопросам, я отправляю к коллегам.
— К коллегам, работающим в ветеринарии или в других сферах бизнеса?
— Если нужна специфическая информация в области ветеринарии, я, естественно, отправлю к коллеге из ветеринарного мира, а если речь идёт, скажем, о финансовом учёте, — к финансисту. Если человек – собственник, директор и врач в одном лице, он может не видеть всех проблем. У него множественные бизнес-заботы, да ещё и, например, операция в 11 часов вечера.
— Вы не ветврач по образованию. Расскажите, пожалуйста, о том, как попали в ветеринарный бизнес.
— Моя супруга – ветврач. Многие доктора рано или поздно решают открыть свою клинику. Не потому, что хотят иметь свой бизнес, вопрос не в амбициях. Речь о стремлении «лечить как хочу, принимать на работу кого хочу». В 2008 году клинику, в которой Наталья работала, решили продать. Она согласилась купить её, и нам быстро пришлось решать, где взять деньги. Через полгода после того, как мы клинику приобрели, я всё ещё оставался на старой работе в фотостудии и не мог понять, как интегрироваться в новый семейный бизнес. Очень интересную роль сыграл «перекос в зарплатах». Я тогда зарабатывал тысяч 25, может, меньше. А нам нужно было продвижение. Это было в конце 2008 года. В то время только начали говорить о SEO (оптимизации сайта для поисковых систем). И я обнаружил, что человек, который удалённо работает, продвигает сайт и параллельно занимается другими подработками, получает на 5 тысяч рублей больше, чем я. Я работал пять-семь дней в неделю с 9 до 19 или до 20 часов. Мне надо было пахать и ещё найти денег, чтобы заплатить человеку, который что-то где-то делает и не гарантирует результат. Я подумал, что пора поучиться этому «неизвестно чему». В 2009 году я прошёл свой первый онлайн-курс по продвижению сайтов. В марте 2009 года стал заниматься этим в клинике и ушёл с предыдущей работы.
— Большие ли изменения вы внесли в работу купленной клиники, прежде чем та стала прибыльной?
— Она уже была прибыльной. Клиника продавалась исключительно потому, что два её владельца поссорились. Мы покупали этот бизнес в рассрочку, рассчитывая выплатить всё из первой прибыли, и знали, что ничего сильно переделывать не можем. Правда, позже половина персонала сменилась. Одна врач не пережила того, что коллега, которая пришла последней, стала её начальницей. Но в целом клиника продолжила свою работу в том же формате, что и при предыдущих владельцах.
— Вы упомянули о «перекосе зарплаты», можете чуть подробнее рассказать об этом?
— Грубо говоря, сейчас таксист получает больше инженера. В Москве, по крайней мере. Или, например, у меня работают ребята возле дома, подростки, которые после колледжа или учёбы доставляют суши. 250 рублей за доставку, в день он может 10 доставок делать спокойно. Пешком. Это 2500 в день. И в то же время ассистент ветврача получает 2500–3000 рублей в день. Ассистент – это тяжёлый труд. У нас в «Айболите плюс» они не моют полы, как было раньше, они спасают животных. Это ответственная работа, у людей возникают стрессовые ситуации. И они получают такие же деньги, как курьеры. Таксисты в жёстком графике могут получать около 130 тысяч. И у руководителей в клиниках зарплата 70–80 тысяч. Сейчас большие компании вынуждены повышать зарплаты работникам, потому что людям выгоднее работать на неквалифицированных должностях рядом с домом.
— А что мешает увеличению зарплаты до такого уровня, чтобы квалифицированный труд стоил дороже, чем неквалифицированный?
— Как любят говорить иностранцы: «повышайте цены, повышайте цены, повышайте цены» – такая триада. На конференциях мы об этом часто говорим, но многие боятся так делать. Если мы в «Айболите плюс» повышаем цены всего лишь соответственно инфляции, то уже видим негатив со стороны клиентов. В этом марте мы, тем не менее, будем поднимать цены и пересмотрим зарплаты. Врачебные – нет, врачи у нас получают процент, но есть ещё ассистенты, администраторы. Предполагаем повышение процентов на 10. Мы понимаем, что, наверное, единственный нормальный выход – это повышение цен или урезание рентабельности, своей маржи. Нормальный человек в обычных условиях у себя забирать не захочет. А у нас рентабельность с 2008 года падала.
— Повышению цен, как я понимаю, могут мешать неплатёжеспособность клиентов и психологическая неготовность платить большие деньги за ветеринарные услуги. Какой фактор играет решающую роль?
— Все говорят, что денег стало меньше. Но кого ни спроси – все инвестируют, чем-то занимаются. Это означает, что у людей появились лишние средства. Платёжеспособность у кого-то падает, например вследствие пандемии, но у кого-то и возрастает. А вот второй фактор, неготовность платить за собаку или кошку много, мне кажется, очень актуален. Мы часто слышим: «За укол 500 рублей? Вы с ума сошли?»
— Есть ли возможность, что в обозримом будущем такой подход изменится?
— Не думаю, что в России ситуация сильно поменяется. Пока у меня есть надежда, что позитивное действие окажет ветеринарное страхование. Есть сейчас страховка по подписке – покупаешь на год и оплачиваешь каждый месяц. Это довольно простая процедура. Мы сейчас хотим попробовать сделать кому-то из знакомых и посмотреть на механизмы. Сейчас даже на iPhone покупают страховку. Люди привыкают.
— Что принципиально изменилось в российском ветбизнесе за годы вашей работы в «Айболите плюс»?
— Появилось оборудование в средних клиниках. Сильно прокачался персонал. Технологии поменялись. Медикаменты появились другие, шовный материал сильно эволюционировал, мне кажется. Изменился состав персонала: сейчас очень много молодых врачей. С одной стороны, это проблема, потому что у них нет жизненного и профессионального опыта; с другой стороны, это отличный показатель, потому что в среднем срок работы врача в организации – 10 лет. Иногда бывает, что не в организации, а вообще — средний срок практики. Потом человек перегорает и уходит в другие отрасли. У нас в клинике с 2008 года осталось три человека. Что поменялось ещё? Большие собаки сменились на маленьких. Мне рассказывают, что 15 лет назад сложно продавали вакцинацию. Что все говорили, мол, надо кормить только натуралкой, а остальное – это проделки Запада. Сейчас мы видим, что люди перешли на корма, и ассортимент этих кормов сильно увеличился, есть выбор.
— С проблемой выгорания сотрудников сети «Айболит плюс» вы как-то работаете?
— В ноябре была конференция, меня попросили к ней написать, что я думаю о выгорании. Я сказал, что, мол, оно в голове. И буквально после этого наша ключевая сотрудница, которая работала у нас с 2011 или 2012 года, говорит: «Я ухожу на низкооплачиваемую работу, на зарплату в два раза ниже, чем у вас, буду работать из дома. Я замучилась говорить владельцам, что важно чистить зубы собакам, что это будет столько-то стоить, а животные ещё и умирают иногда». Я считал, что выгорание – чушь, пока не увидел, как довольно сильный человек с этим не справился. Для нас это был удар. Врач, к которому в клинике было хорошее отношение, классный и ответственный специалист, бросает не то что нашу компанию, а ветеринарию вообще. Мы подумали, что нам, вероятно, стоит что-то поменять. С тех пор прошло около полугода. У нас уже было два случая, когда мы оплачивали сотрудникам психолога. В результате они остались в компании, хотя собирались бросить работу из-за личных проблем.
Есть такой термин: «клиентоцентричность», когда всё крутится вокруг клиента. Сегодняшние тренды говорят о том, что должна быть «командоцентричность». Мы начали менять систему управления в этом ключе. Приняли решение о пересмотре работы с жалобами. Раньше при поступлении любой жалобы собирали команду и с каждого спрашивали отчёты. Я понял, что для многих это огромный стресс. Мы решили, что если это жалоба уровня «не улыбнулись», то вообще не стоит вовлекать человека в процесс. Администрация такое пытается сама уладить. Как мне показалось, прошло всего полтора месяца — и многие «выдохнули». Сотрудники почувствовали, что о них заботятся. До этого им казалось, что мы не жалобу хотим решить, а их наказать. Что ещё можно сделать, пока не знаем.
— В интервью 2016 года вы говорили, что у вас семь филиалов. Сегодня, судя по вашему сайту, их пять. Почему так?
— В сообществе есть представление, что филиалы закрывать опасно. У нас же довольно простая позиция: если филиал не приносит достаточно денег, а забирает ресурс – его надо ликвидировать. Рядом с одной клиникой «Айболит плюс» началась стройка метро, и мы стали выглядеть убого, рентабельность начала снижаться. Мы приняли решение закрыться. Это было как раз в 2016 году. Метро построили, но стройка рядом всё ещё идёт; мы не пожалели о том, что оттуда съехали.
Во второй ситуации – это была купленная клиника. Всегда же есть амбиции, ты думаешь: у тебя бренд, ты можешь открыться в любом месте и перенаправить трафик. Дела шли не очень. И тут начался самый первый карантин. Район довольно обеспеченный – и он вдруг словно вымер, потому что почти все могли позволить себе уехать за город. Трафика не было. Решили закрыться. Мы потеряли двоих людей, к сожалению, которые были привязаны к филиалу географически. Но они хотят с нами работать, и если мы снова туда двинемся, то, может быть, вернутся. В то же время у нас произошло расширение двух клиник – раньше было около 50 кв. метров, сейчас под 200. То есть по филиалам мы «урезались», но выросли вширь. С моей точки зрения, одной большой клиникой управлять гораздо проще, чем тремя маленькими в разных локациях.
— Как вы видите перспективы развития сети «Айболит плюс»?
— Мы больше не хотим открывать крупные клиники. У нас есть две таких – одна из них хирургическая, туда направляют пациентов все наши филиалы. И второй филиал — клиника «Айболит плюс» общего профиля. Нам этого достаточно. Если будем открывать что-то новое, это будет небольшой формат – 50–70 кв. метров, клиника «у дома». Сейчас мы видим, что не можем найти достаточно сильных врачей. Переходить к прямому сманиванию из других клиник – мне это не очень близко. Поэтому строим команду с нуля.
Как я говорил, меняется возрастная структура сотрудников. Многие люди незрелые, лет по 25. Они имеют базовый профессиональный уровень. Если брать новый персонал – врача, который ещё не совсем опытный – то мы превратимся не в клинику «у дома», а в кабинет. Мы это уже проходили. В плане денег это будет не очень интересно. Сейчас врачи распределяются в зависимости от района проживания. Ситуация похожа на таковую с фитнес-центрами: вчера тренер здесь работал, сегодня — там.
— В том же интервью 2016 года вы говорили, что ветеринарный рынок не насыщен. Ситуация меняется или уже поменялась?
— Подросло количество клиник, но и животных стало больше. Да и число жителей Москвы сильно выросло. Мне кажется, рынок начинает насыщаться. Хотя большие клиники скажут, что это ерунда. Сейчас ты идёшь по улице и видишь клинику, которой раньше там не было. Это говорит о том, что в каждом нормальном районе открывается по клинике. Но места ещё есть. Специалистов новых не появляется в таком количестве. Это проблема.
— В ситуации со специалистами сети «Айболит плюс» ощущаете ли вы какие-то изменения с течением времени?
— Я, честно говоря, не изучал её детально. Я просто смотрю на молодых врачей, вижу, что кто-то из них хочет учиться. Но делать это можно по-разному. Многие поступают бестолково – я о дополнительном образовании сейчас говорю. Включают дома вебинары, толку от них не получают. Они-то считают, что учатся, а на самом деле под вебинар что-то параллельно делают. При таком подходе одну умную ключевую мысль можно выдернуть, а понять, как лечить то или иное заболевание – нет.
По моему мнению, молодому поколению не хватает терпения. Большинство хочет быстро добиться результата и при этом не сильно пахать. Нам нужно убеждать их, что учиться важно. Вчера ассистентка из нашей компании говорит: «Мне мой карьерный путь понятен. Я ассистент пару лет (ей ещё год доучиваться), потом начинающий врач, потом общая практика, и потом узкая специализация». Здесь человек осознанно подходит к профессии и понимает, что нужно пройти определённый путь. Большинство же думает иначе. Мир ускорился.
— Насколько сложно сейчас, с вашей точки зрения, открыть клинику с нуля?
— Вообще никакой сложности нет. Нужны деньги на аренду и на косметический ремонт, многие ещё и сами этот ремонт могут делать. Даже рекламу можно какое-то время не давать, если хорошо подобрать место и повесить вывеску. Нужно просто сделать шаг от «я наёмный сотрудник», до «я несу ответственность за себя, свой бизнес и за наёмных сотрудников». Основная сложность — психологическая. С инвестициями тоже нет проблем. И кредиты в банке стали доступными не только в плане хороших процентов.
— Вы упомянули, что многие врачи мечтают открыть клинику. Если каждый откроет клинику, все будут работать сами по себе?
— Мне кажется, что врач хочет иметь свободу и независимость. Это реализуется у многих через клинику. Уровень предпринимательства сейчас довольно низок. Может, человек и хочет, но переживает, боится подставиться или есть другие ограничивающие факторы. Есть люди, которым по 20 лет, они говорят: не хочу свою клинику – это ответственность, морока. Надо понимать, что бизнес ещё и деньги должен приносить. Многие врачи об этом никогда не думали, открывались и всё. А те, кто помладше, начинают считать и говорят: нет, лучше делать что-то более простое.
— Есть ли информация, сколько примерно клиник в стране ежегодно закрывается?
— Нет. Обычно, когда клиника закрывается, собственники чувствуют некий стыд, и это не афишируется. Мы не видим статистики, у нас нет информации. «Яндекс.Карты», справочники – там много неточностей.
— Существует ли нехватка ресурсов для управленцев?
— Да. В первую очередь, для ветеринарного менеджмента. Мы даже с Сергеем Мендосой думали создать профильное сообщество в этой сфере. Если сейчас задать мне вопрос, где обучить директора ветеринарной клиники, я отвечу: «Не знаю». Требования для руководителей клиник – это экспертность в области найма; в области маркетинга, потому что народ надо привлечь; учёт управленческий; склад. Пиар, вероятно. Возможно, должны иметься медицинские компетенции. Особенно если нет главного врача. Всему этому можно полжизни учиться.
— Дайте, пожалуйста, прогноз по развитию ветеринарного бизнеса в России на ближайшие пять лет.
— Мы не делаем прогнозов, мы в «Айболите плюс» хотим расти на определённый процент в год. А что будет в мире происходить… Откроется сколько-то клиник, кто-то кого-то купит. Сейчас в стоматологии человека создали искусственный интеллект, который оценивает панораму рта, «ортопанорама» называется. Врачи сканируют, система обрабатывает данные, причём довольно быстро, и говорит, где какие проблемы. Думаю, нечто такое надо бы сделать и у нас. Но сомневаюсь, что это произойдёт в ближайшие пять лет. Хотя мне кажется, что в обозримом будущем мы получим и это, и ещё много другого.
— Чего бы вы хотели пожелать всем своим коллегам?
— Стойкости и терпения. Умения видеть свои цели и добиваться их. Ветеринарным врачам и студентам – приходить к пониманию, ваше это или нет. И если ваше – то становиться хорошими специалистами. Ресурсов сейчас в мире очень много. Есть все возможности расти профессионально, для этого только нужно принять то, что учиться нужно постоянно. И для собственников бизнеса это необходимо. Я знаю руководителей, у которых есть внутренняя, врождённая интуиция, и у них всё получается само собой. Но таких мало. В целом же нужно каждодневное обучение, нужно быть примером для своих сотрудников. Если я сам учусь, я могу любому сотруднику говорить о необходимости обучения. Будьте примером для своих команд.
P. S. Дмитрия Федосеева от 29 марта 2022 года
С тех пор, как интервью было взято, мир сильно поменялся. Сейчас нам нужно перестраивать бизнес-процессы. Не делать длинного стратегического планирования. Короткая стратегия: на один месяц – и всё. Эра сверхпотребления закончилась в один момент. Потреблять все будут меньше, поэтому возникает необходимость пересмотреть расходы. Мы занялись слабыми местами, которые и раньше были, но не играли в бизнесе ключевой роли: учёт, склад. Сейчас нужно спокойно посмотреть на все процессы и решить, что можно улучшить. То, что не нужно было в «жирное» время, становится необходимым в кризис.
У меня есть ещё один бизнес, наставнический. Сейчас у людей обострились все проблемные вопросы, которые существовали ранее. У кого-то не хватает времени, у кого-то с деньгами неразбериха. Когда к нам обращаются, мы, образно говоря, сами находим очаг пожара и тушим его, не отправляя к сторонним консультантам. Отправка, скажем, к финансистам, как мы это делали раньше, сейчас не работает. У людей нет ресурсов на это.
Конкретно нашей компании повезло – мы приросли в 2020 году и кризис встретили с финансовыми резервами. Клиники «Айболит плюс» закупились вакцинами, а также рядом других импортных препаратов на год вперёд. И перчаток много закупили. Можем даже по адекватной цене поделиться с коллегами. Ветеринарный бизнес всегда нужен, и мы находимся в относительно «тихой гавани». Наиболее существенно можем пострадать от снижения платёжеспособности и нехватки препаратов и расходных материалов. Вполне вероятно, что вернёмся лет на 10 назад. Но проблема нехватки материалов, думаю, более-менее быстро разрешится. А вот что делать с клиентской платёжеспособностью, пока не очень понятно.
Так или иначе, наша отрасль выпутается. Мы приспособимся хорошо делать нашу работу в новых реалиях. Хочу дополнительно пожелать всем стойкости, уравновешенности и спокойствия. Никто не знает, что будет в ближайшем будущем, поэтому «антихрупкость» — наше всё.
Вам также может быть интересно:
– Черноморский ветеринарный бизнес-форум: школа профессионального бизнеса
– Открылся Черноморский ветеринарный бизнес-форум
– VII Черноморская ветеринарная конференция начала свою работу