Алексей Иващенков: «Иванко» из каждого кризиса выходит обновлённой

17

Беседовала: Татьяна Катасонова

Поговорить с Алексеем Иващенковым, владельцем ГК «Иванко» и сети зоомагазинов «Ле’Муррр», я хотела давно. Запрет на ввоз продукции с завода PLB в Канаде в 2018 году и произошедшие в связи с этим изменения в оптовом бизнесе компании, существенное обновление команды и развитие франчайзинга в розничной торговле – тот минимум тем, которые меня интересовали. И когда я волей случая оказалась в Санкт-Петербурге, одним из первых запланировала визит в «Иванко». Удивительно, но он состоялся 16 декабря – именно в тот день, когда Россельхознадзор снял ограничения поставок с PLB International. С вопроса о возвращении кормов 1st Choice и Pronature в Россию и начался наш разговор.

Алексей Иващенков, владелец ГК «Иванко

– Алексей, открытие завода – это результат вашей целенаправленной работы в этом направлении или просто «пришло время» и так совпало?
А.И.: Это результат активной совместной деятельности PLB International, CFIA и Канадского торгового представительства в Москве. Все эти два года они были в постоянной переписке с Россельхознадзором, отправляли регулятору запрашиваемые данные, отвечали на все вопросы, преодолевали возражения, и в конечном итоге всё получилось.

– А закрыты эти заводы были только на основании данных по объёму ГМО в продукции или были и другие причины?
А.И.: Причина была в превышении количества ГМО. В Канаде и Америке допустимая норма генно-модифицированных организмов официально формализована законом, а в России нет. И здесь возникает серьёзнейший вопрос партнёрства с бизнесом этих стран. Мы пытались найти другой завод, чтобы переместить на него заказы с PLB по нашим продуктам. Искали потенциальных партнёров, но производители отказывались работать с Россией, потому что большинство их продукции хорошо продаётся на американском и канадском рынках.

Сейчас мы надеемся, во-первых, возобновить все четыре линейки, которые привозили с PLB. Во-вторых, за это время завод создал очень много продуктов, современных, интересных, с инновационными формулами, так что в ближайшее время мы привезём российскому покупателю много новинок и рассчитываем, что рынку они понравятся.

– Алексей, как «Иванко» жилось в условиях ограничения поставок с PLB International и как это отразилось на бизнесе компании, может быть, были какие-то инсайты в связи с ситуацией?
А.И.: Основной вывод: бизнес устойчив лишь тогда, когда доля каждого продукта присутствует в обороте в разумных пределах, и его потеря не будет критична для компании. Поэтому нами было принято решение, что «Иванко» нужны дополнительные, собственные бренды. Сейчас мы планируем увеличивать объём своих марок во всех каналах.

– Если не секрет, то где вы собираетесь производить СТМ?
А.И.: Учитывая, что «открыть окно» в Россию новым иностранным компаниям бывает сложно, думаю, что выпуск новых продуктов на отечественных предприятиях – это реальность ближайших лет.

– Сегодня есть интересный тренд – некоторые сети зоомагазинов сами привозят эксклюзив из-за рубежа или делают СТМ. И это играет не на пользу крупным дистрибьюторам. Магазины тоже хотят зарабатывать, а на чужих продуктах у них маленькая маржа. Вы уже чувствуете это?
А.И.: Да, конкуренция на рынке брендов усиливается. Раньше продукт привозил дистрибьютор и продавал его во всех каналах, не только через розницу.

Сегодняшние реалии таковы, что товар «под себя» может привезти и официальный импортёр, и конкретная сеть зоомагазинов. Здесь в продвижении продукта ключевую роль начинает играть маркетинговая стратегия. С одной стороны, высокая маржа на СТМ или уникальный продукт позволяет сети больше зарабатывать, а с другой стороны, заставляет нести большие расходы. Если ты хочешь достичь внушительных объёмов продаж, а дистрибьютор не поддерживает тебя своими PR- и рекламными бюджетами, придётся тратиться на продвижение самому. Я думаю, если сравнить прибыль от реализации «чужого» продукта в магазине с поддержкой дистрибьютора и прямые продажи собственной торговой марки, но с серьёзными маркетинговыми инвестициями, то они будут примерно равны.

– Алексей, как вы оцениваете состояние вашего бизнеса по итогам непростого 2020 года? Что в первую очередь вам приходит на ум, когда вы думаете о прошедшем годе?
А.И.: Ну, наверное, самое первое, что приходит в голову – это смена складской и офисной локации. Мы смогли выйти из очень невыгодного для нас договора, переехали на другой склад, существенно увеличили площадь и почти в два раза сократили арендные расходы.

– События последних лет – потеря продуктов PLB, коронавирусные ограничения – всё это привело к оптимизации и изменению стратегии развития бизнеса. Получается, что негативные факторы привели к положительным переменам?
А.И.: Оптимизация структуры компании началась уже в первый год закрытия PLB. Было понятно, что работу «Иванко» нужно менять. Я управляю бизнесом много лет, и, конечно, взгляд на какие-то процессы «замылился». Нужен был новый человек у руля, и им стал Валерий Бакало. Он пришёл на позицию генерального директора.

Валерий Бакало, генеральный директор

– Валерий, а вы из какого бизнеса пришли?
В.Б.: У меня большой управленческий опыт в различных отраслях, но зообизнес для меня – направление новое. Тут, как и везде, есть свои особенности. Первое, что я сделал, придя в компанию, – глубоко изучил продукт, который мы продаём. А с Алексеем мы знакомы давно, с 1996 года.

– А у вас дома есть животные?
В.Б.: Нет, и это вполне объяснимо – у меня трое детей, поэтому на животных просто нет времени.

– С начала 2020 года в стране началась новая жизнь. Как в «Иванко» пережили ограничения, связанные с коронавирусом?
В.Б.: Компания смогла достойно перенести серьёзнейший стресс для бизнеса. Мы сохранили операционную прибыль, персонал. Естественно, как и все, первые три месяца сотрудники сидели на удалёнке, около 70% офиса работали дома. Потом, по мере необходимости, команда начала возвращаться на свои рабочие места, и после майских праздников в офис вышло примерно 60% сотрудников.

А.И.: В марте, как и у всех на рынке, был сильный всплеск продаж. Офлайн-канал позволил получить такую выручку, которой не было никогда. Теперь этот пик мешает нам анализировать продажи. В марте-июне на фоне падения продаж в офлайне серьёзно вырос онлайн, так же как и у всех.

В период турбулентности, это не мной сказано, нужно искать возможности, компания «Иванко» из каждого кризиса, а их было уже немало, выходит обновлённой – ещё лучше, ещё сильнее. Такая у неё история. Поэтому, я надеюсь, из этого мы успешно выйдем в хорошем, бодром и работоспособном состоянии, укрепив свои позиции на рынке.

– Оборотом этого года вы удовлетворены, негатив превратили в повод для совершенствования бизнеса, реформировали систему управления. Какие ещё изменения произошли в компании?
А.И.: Мы поменяли команду в рамках новой стратегии развития: сменили программное обеспечение, скорректировали подход к интернет-маркетингу и коммуникациям, внедрили более современные принципы построения дистрибуции, реализовали много изменений в финансовом секторе. Кто из сотрудников смог перестроиться и адаптировался к переменам, тот остался, кто не смог – тот ушёл.

Коммерческий блок «Иванко», с моей точки зрения, смог переформатироваться. Там трансформация ещё не закончилась, потому что рынок и ситуация постоянно меняются.

Но в целом сегодня в «Иванко» работает примерно 70% новых людей. Когда я выхожу в коридор, понимаю, что уже практически никого не знаю. У нас произошла управленческая революция, и сейчас мы идём по новому пути…

Принцип «брать в зообизнес людей с опытом работы в этой сфере» нами был «сломан» сразу, и в коротком периоде новый подход показал, что людей можно нанимать из разных отраслей бизнеса. Те, кто хочет работать, в состоянии переключить мозги на другой продукт и в новом для себя направлении достигать более высоких результатов, чем те люди, которые в зооиндустрии работают давно, без интереса и азарта.

– Такая ротация, как я понимаю, связана с назначением нового генерального директора?
В.Б.: Это связано не только с моим приходом. У компании появились новые задачи, под них нужны были определённые человеческие ресурсы, но никто не был уволен: люди уходили сами, понимая, что не справляются. Были, конечно, трудные случаи, и тут приходилось договариваться.

А.И.: Появление Валерия в компании стало началом той революции, которую я запустил. Принял решение и стал искать инструменты для реализации идеи. Я ушёл от директорства, передав это Валерию.

– Теперь давайте поговорим о рознице. В своё время было очень много разговоров, когда «Иванко» купила сеть Cats&Dogs. Большая часть рынка считала, что это ошибка и пользы от этого компании не будет. Прошло время – как сегодня вы оцениваете это приобретение, что у вас вообще происходит с розницей?
А.И.: Если сейчас спросить меня, купил бы я Cats&Dogs в 2015 году, учитывая приобретённую экспертизу, я отвечу, что купил бы, но за другие деньги и с другой оценкой этого бизнеса. Для «Иванко» это был первый и бесценный опыт поглощения бизнеса, он выявил те структурные проблемы, которые у нас были в компании.

Стратегически, я считаю, идея была правильной, исполнение – адекватным, и мы не сожалеем по этому поводу. Какое-то время после приобретения Cats&Dogs мы не могли определиться с планами развития этого бренда: делать из него «Ле’Муррр» или сохранить. Сегодня пришли к пониманию, как будем развивать обе сети. Приняли решение, что это будет два разных формата розничной торговли. «Ле’Муррр» – фокусируется на продукции премиального класса, Cats&Dogs – дискаунтер. При этом часть Cats&Dogs, которая находится в определённой локации и привлекает состоятельных клиентов, будет преобразована в «Ле’Муррры». Остальные магазины Cats&Dogs будут развиваться на рынке как атакующий бренд зоодискаунтера. Скажу больше, мы уже открыли в Санкт-Петербурге новый Cats&Dogs как магазин постоянно низких цен.

Там будут представлены не все наши бренды. В ассортимент войдёт большая часть трафикообразующих продуктов. Думаем над расширением линейки продуктов низкого ценового сегмента. Этот формат в настоящее время нами тестируется, и финальное решение по его масштабированию не принято. Мы экспериментируем и должны понять, где этот магазин будет находиться, в каком он должен быть виде, рядом с чем расположен, где наш покупатель проживает, какой ассортимент товара он ищет на полках, какие формы торговли нужны в магазине.

«Ле’Муррр» будет ребрендирован в ближайшее время: мы станем современными и модными, диджитализируемся. Тот формат, в котором мы работаем много лет, хорошо себя зарекомендовал, но рынок меняется, и мы не должны отставать.

Исторически у «Ле’Муррров» большой разброс по размерам магазинов. Когда-то мы уже смогли отказаться от совсем маленьких торговых точек и локаций, с которых начинали бизнес, но разброс по площади остался, и нам нужно это учитывать при развитии сети. Будем вводить новые форматы и смотреть, что можно сделать с прежними.

В этом году мы открыли 15 новых магазинов, хотя планировали больше. Что-то, конечно, пришлось закрыть по экономическим соображениям.

Продолжим активно развивать франшизу, которую оцениваем как самую удачную на современном зоорынке.

– Алексей, а у вас нет проблем с франшизой? Сегодня много разговоров о том, что российские законы в отношении франчайзинга далеки от совершенства и это приводит к тому, что франчайзи нарушают договорённости, а иногда и вовсе уходят от франчайзера, продолжая использовать бренд и продукты. Вы с этим не сталкиваетесь?
А.И.: Конечно, сталкиваемся. Я вообще не знаю такого бизнеса, в котором нет проблем, но это вопрос подхода: как и что ты делаешь. Когда-то мы просто давали вывеску «под часть товара», и стандарты франшизы часто не поддерживались. Такой этап был, но сейчас он закончился, наши отношения с франчайзи формализованы де-юре, но мы пошли не административным путём, не давим обязательствами и договорами. Мы предлагаем другую экономическую модель, более выгодную, обоснованную и логичную для партнёра. Нужно просто показать, что мы ассортиментную матрицу видим сверху, так, как они из регионов её видят не всегда. Мы понимаем, как правильно подобранные товары могут увеличить их выручку, повысить маржинальность. И готовы делиться своими знаниями. Будем потихонечку увеличивать своё присутствие на полках, предоставляя возможность людям принять собственное решение, учитывая региональные особенности.

Многие наши партнёры уже ждут предложения по франшизе Cats&Dogs, чтобы вместе с премиальным «Ле’Муррром» развивать параллельно формат дискаунтера.

– Как сегодня развивается ваш интернет-магазин?
А.И.: У нас было две интернет-площадки, которые мы свели в одну – «Ле’Муррр».

Сейчас задача номер один – активизировать продажи не только в Санкт-Петербурге. На очереди подключение к интернет-торговле Москвы и регионов.

– А логистика у вас на аутсорсе или собственная?
А.И.: По-разному. Кризис показал, что нельзя замыкаться на чём-то одном, нужно использовать разные инструменты. Нужно смотреть, где есть возможности роста, тестировать новые механизмы и считать, насколько это выгодно.

– Алексей, давайте поговорим о маркетплейсах. Как я понимаю, с ними выгодно работать компаниям, которые являются «первой рукой» в дистрибуции продукта. У вас долго не было кормов с PLB, как работали с маркетплейсами, чем заменяли отсутствующие товары?
А.И.: Кроме продуктов PLB у нас есть ещё много приоритетных брендов, и все они представлены в маркетплейсах. Если говорить про опт, то оборот, продающийся через маркетплейсы, существенный для компании, но он должен оставаться в рамках того безопасного объёма, о котором мы уже говорили. Продавать через маркетплейсы можно много, очень много, но работать в омниканальной компании с ними нужно осторожно.

Я по поводу маркетплейсов иллюзий не питаю. Сейчас у многих компаний «щенячий восторг» в отношении результатов работы с ними. Маркетплейсы играют на незнании и непонимании этих компаний, которые пока не видят подводных камней в сотрудничестве. А там есть много рисков.

Впрочем, рынок электронной коммерции сейчас активно развивается и трансформируется под потребности поставщиков и покупателей, стремясь найти золотую середину в удовлетворении обеих сторон. Мы это учитываем в своих планах развития. Также я вижу, что людям нравится покупать не только в онлайне. Стремление к общению, к встречам, к покупкам в офлайне достаточно велико. Мы это чётко увидели, когда в Санкт-Петербурге людей выпустили с карантина, в течение месяца офлайн-продажи практически везде вернулись на свои стандартные показатели.

Оптимисты говорят, что скоро останется только онлайн, но я считаю, что это не так. Не стоит кидаться головой в омут, будем аккуратно двигаться за рынком и держать руку на пульсе.

Перейти на страницу автора

Оценить материал
Нравится
Нравится Поздравляю Сочувствую Возмутительно Смешно Задумался Нет слов
17
Теги

Подписка на журнал

Зообизнес 5/2021 читать на зооинформ.ру

Зообизнес в России


Первый российский журнал для тех, кто работает в сфере торговли зоотоварами и услуг для животных. Здесь печатаются аналитические материалы, информация о современных технологиях производства товаров для животных, сообщения о новых продуктах, событиях отрасли, статьи о фирмах, обзоры зарубежных профессиональных журналов и многое другое.


Оформить подписку

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Close