Текст: Андрей Ситников
Выдающийся американский учёный Эдвардс Деминг всю жизнь посвятил изучению, развитию и популяризации чужой идеи. Статистические методы управления качеством на промышленном предприятии разработал другой американец — Уолтер Шухарт, но материализовал его методы, научил ими пользоваться сначала японцев, а потом и весь остальной мир именно Деминг. Более того, он расширил и углубил идеи Шухарта и создал собственную всестороннюю концепцию менеджмента. Он стал классиком, чьи идеи вошли в сознание бизнесменов и в культуру предпринимательства.
Популярные страницы пишут о Деминге восторженно, но очень кратко, делая единственный акцент на том, что он — «создатель японского экономического чуда». Это так и не так. Без его мессианской деятельности японские промышленники действительно не стали бы апостолами Его Всевышества Качества. И вместе с тем, «японское чудо» было возможно только в Японии и только благодаря японцам.
Впервые Деминг приехал в эту страну в 1946 году, чтобы помочь провести перепись населения. Пока он считал японцев, самые предприимчивые из них почитали его научные работы, вдохновились и пригласили провести две лекции — для специалистов и для руководителей компаний. Методики статистического контроля качества, которые Деминг изложил японцам, ранее были внедрены в военной промышленности США, но после войны американские боссы, бойко богатевшие благодаря расширению рынков сбыта и моде на всё американское, отказались от технологий управления качеством. Тогда считалось, что чем больше ты производишь, тем ниже будет качество продукта, и это не изменить. В то же время японцы, только что проигравшие этим самым боссам в ожесточённой войне, поднимали свои фабрики и города из руин, жили невероятно трудно и очень хотели экономического реванша. Для этого у них была только одна возможность — повысить качество своих товаров. На протяжении нескольких месяцев в 1950 году Деминг обучил своей науке тысячи японских предпринимателей и менеджеров и уже в 1951-м в Японии была учреждена награда его имени за выдающиеся достижения в области качества. Японцы поверили отвергнутому на родине Демингу, усвоили его уроки в национальном масштабе (при всемерной поддержке правительства), творчески их развили (например, придумали «бережливое производство») и вскоре завоевали американский рынок, построили там и по всему миру свои заводы, довели до банкротства много всякого made in USA, in Germany и так далее. В 60-м император Японии наградил Деминга высшей наградой своей страны. Но во всём остальном мире этот человек будет практически неизвестен до 80-го года, когда о нем было упомянуто в документальном фильме про японское экономическое чудо.
Уильям Эдвардс Деминг
Cпециалист в области менеджмента качества, основоположник теории «Всеобщего управления качеством», консультант крупных американских и японских компаний, автор множества научных работ и книг по теории и практике управления качеством.
Книгу, которую мы сегодня представляем, Деминг написал как раз в начале 80-х годов для американских промышленников . Они тогда уже около 10 лет находились в глубоком кризисе. В период с 1979 по 1982 год, к примеру, убытки Ford Motor Company составили $3 млрд. И что же вы думаете? С 1983 года американская экономика пошла вверх. Конечно, причин роста было много, основные объединились в т. н. «рейганомике». Но учение Деминга тоже внесло гигантский вклад в возрождение американского корпоративного сектора. В качестве небольшой иллюстрации этого его вклада — консультационная работа с той же компанией Ford, которая за 2 года реализовала масштабную внутреннюю перестройку, обратила вспять падающие финансовые показатели и вырвалась в лидеры автомобильной промышленности США. В 1986 году Дональд Петерсен, председатель правления Ford, сказал: «Мы движемся к созданию культуры качества в Ford, и многие изменения, которые происходят здесь, имеют свои корни непосредственно в учении Деминга». По достоинству вклад этого человека в развитие маркетинговой мысли на родине оценили только в самом конце его жизни (1900–1993) и осыпали его наградами, званиями и почестями.
Главное в книге
Книга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» — огромный для деловой литературы труд — в электронной версии более тысячи страниц. Вода, признаться, есть, писалось всё-таки для американцев, но её мало и она живая. Местами стиль научный, но в основном публицистический. Естественно, много схем, таблиц и графиков.
В главах 1, 11, 15 и 16 даётся теория статистического метода контроля качества Шухарта, излагаются другие научные концепции, в частности, теория вариабельности, объясняется (с примерами), как повышение качества продукции помогает увеличивать производительность, снижать производственные затраты и укреплять позиции на рынке. В главе 2 описаны принципы преобразования менеджмента, приведены знаменитые 14 пунктов Деминга, выполнение которых лежит в основе этого преобразования; также перечислены критерии, с помощью которых любой сотрудник сможет измерить результативность работы руководителей компании. В 6 главе рассказано о сути качества, о его относительности, о том, как можно использовать потребителя для улучшения качества вашего продукта, доказано, что потребитель — главное звено в производственном процессе. 7 глава посвящена повышению качества и производительности в сфере услуг, описаны примеры, изложены предложения для некоторых отраслей (отели, авиакомпании и др.).
Смертельные болезни
Излагая в журнальной статье учение Эдвардса Деминга, приходится упрощать. Его книги разобрали на популярные цитаты, которые не дают возможности понять всю глубину и всеохватность концепции управления по Демингу. И всё же чтобы этот текст, помимо общего знакомства с книгой и её автором, принёс конкретную пользу, представим несколько смертельных болезней менеджмента, описанных в главе 3, которые препятствуют внедрению системы управления качеством и ведут к банкротству. Мы выбрали те из них, которыми, на наш взгляд, страдают очень многие российские компании, что доказывает актуальность Деминга спустя почти 30 лет после его смерти.
Нацеленность на сиюминутный результат. Погоня за краткосрочными прибылями и дивидендами для топ-менеджеров. Это лёгкая задача — в конце квартала или года можно «нарисовать» показатели с помощью массовой отгрузки в долг, откладывания оплаты материалов и оборудования, сокращения расходов на исследования, образование, обучение.
Большинство руководителей полагают, что они пришли в бизнес, чтобы делать деньги, а вовсе не товары или услуги… Напротив, кредо японских корпораций заключается в том, чтобы стать лучшими в мире производителями продукции и услуг в своём сегменте. Если они достигают лидерства и продолжают предлагать хорошую продукцию, прибыли приходят сами собой. Японские предприятия не максимизируют доходы акционеров. Так как акционеров ублажать не надо, японские фирмы вольны действовать в интересах иных заинтересованных сторон — своих рабочих. В итоге рабочие получают то, что в иных условиях трансформировалось бы в прибыль, следовательно, доверие между рабочими и менеджерами возникает само собой. Это, в свою очередь, одно из необходимых условий для повышения качества продукции и успешного развития компании в долгосрочной перспективе.
Аттестация и ранжирование персонала. Согласно книге Деминга, во многих компаниях используются системы рейтинга персонала. Это управление, основанное на страхе, и последствия его ужасны: поддерживается стремление к достижению краткосрочных результатов, уничтожается долгосрочное планирование, разрушается командная работа, стимулируется соперничество и политиканство. «Люди становятся подавленными, чувствуют себя униженными, некоторые даже впадают в депрессию, из-за которой они неработоспособны неделями после очередной аттестации, и не могут понять, чем же они хуже других. Эти методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группе такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой». Каждый подаёт или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания, но организация в целом проигрывает. Оценка людей по их вкладу вознаграждает тех, кто преуспевает в рамках существующей системы, но не поощряет попытки улучшить эту систему. Если кто-нибудь из высшего руководства спросит рядового менеджера, к каким достижениям он будет стремиться в будущем году, то в ответ получит отражение объявленной стратегии или количественной цели компании.
Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чём же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются общие результаты компании.
Управление компанией на основе легкодоступных числовых (в основном финансовых) показателей. Конечно, такие показатели важны, считает Э. Деминг. Но тот, кто управляет только на основе доступных чисел, со временем потеряет компанию. Меж тем самые важные числа, нужные менеджменту, неизвестны и количественно неопределимы, но успешный менеджмент должен о них помнить. Это, например, эффект многократного усиления продаж, если ваш покупатель восхищён, и обратный эффект от разочарованного покупателя. Довольный покупатель, который возвращается за новой покупкой, не требует рекламы или уговоров, и он может привести с собой друга. Напротив, недовольный покупатель мало того, что сам больше никогда у вас ничего не купит, так ещё и обязательно распространит негативную информацию. Как просчитать данные по таким случаям? Никак.
Другой пример. Если дела в компании идут всё хуже, менеджмент нажимает на финансового директора компании, чтобы управлять по числам. В отсутствие знаний о проблемах производства финансовый директор может только контролировать прибыльность и рентабельность и снижать затраты на закупаемые материалы, обслуживание, поставщиков. Пренебрежение более важными, недоступными для измерения факторами, неизвестными и непознаваемыми, ведёт к росту общих затрат, а следовательно, к дальнейшему снижению прибыли.
Итак, прочитав эту книгу, вы поймёте, почему управление качеством — не специфический род деятельности, не разовая акция и даже не долгосрочный проект, а систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное улучшение всех процессов и людей, в них участвующих. Статистические методы в теории управления качеством Деминга — лишь инструмент. Главное же — философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлечённость в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.