ТЕКСТ: Андрей Ситников
Представляем вашему вниманию книгу «Эпоха Agile» Стивена Деннинга, одного из самых известных и авторитетных экспертов по менеджменту. Agile в буквальном переводе — подвижный, гибкий, ловкий. Это новая система управления. Многие фирмы предпочитают её обычной вертикальной структуре, которая в динамичном и непредсказуемом мире теряет свою эффективность. Agile — не столько технология, сколько философия управления. В книге Стивена Деннинга на многочисленных примерах изложены её основные постулаты.
Предыстория, которой нет в книге
Основоположником agile можно считать физика и статистика Уолтера Шухарта, который работал в 30-х годах прошлого века в компании Bell. Для улучшения продуктов и процессов он применил циклы «планируй — делай — изучай — действуй». Его ученик Эдвардс Деминг усовершенствовал этот метод. Он стал основой знаменитой Toyota Production System: системы бережливого производства и теории управления качеством, которая, по сути, является унифицированной методологией непрерывного совершенствования.
В 1987 году доктор поведенческих наук Стефан Гаррос впервые использовал понятие VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) для описания нестабильности, неопределённости, сложности и неоднозначности общих условий и ситуаций. Сегодня мы живём именно в VUCA-мире. Однако сознание людей по инерции остаётся в SPOD-мире (устойчивом, предсказуемом, простом и определённом), и большинство компаний до сих пор применяют SPOD-стратегии ведения бизнеса.
В 2001 году 17 программистов составили и опубликовали «Манифест гибкой разработки программного обеспечения» (англ. Agile Manifesto). Сначала новая технология управления проектами использовалась только в IT. Но вскоре её взяли на вооружение банки, страховые компании, производители электроники и других товаров.
Agile предполагает создание большей ценности при меньших трудозатратах.
В России, судя по результатам ежегодных исследований компании ScrumTrek, аgile начал внедряться в последние 5–6 лет, и тоже в первую очередь высокотехнологичными компаниями, но вскоре шагнул в более широкие бизнес-сферы. Больше половины всех российских компаний, применяющих аgile-менеджмент, находятся в Москве.
Но вернёмся к книге и собственно понятию аgile. Деннинг фокусируется на трёх ключевых характеристиках. Они справедливы для всех компаний, которые внедрили эту революционную модель управления.
Закон микрокоманды
Главными производственными единицами при использовании аgile-менеджмента являются небольшие автономные команды. Их члены обладают отличной внутренней коммуникацией, думают и действуют как единое целое. Никто не диктует команде, что и как делать. Все её члены формально не подчинены ни друг другу (хотя есть лидер или лидеры), ни кому-то вовне. Зато они прекрасно понимают общую задачу и свою персональную роль в её решении. Внутри команды высочайший уровень доверия и уважения, любые разногласия улаживаются в процессе личного общения.
Важно, что команда работает короткими циклами над сравнительно малыми задачами. Большие и сложные проблемы разбиваются на крошечные и хорошо контролируемые блоки. Также важно, что команда поддерживает постоянную обратную связь с конечным потребителем или пользователем.
В традиционных системах управления команды получают конкретные задачи сверху и часто не понимают их связи с конечным продуктом. Сделав работу, сотрудники отчитываются перед своим начальником, а тот докладывает своему боссу. Связь между деятельностью команды и её влиянием на жизнь потребителя теряется в сложных корпоративных системах. Это оборачивается невовлечённостью работников.
Деннинг постоянно ссылается на различные исследования. Результаты одного из них неутешительны для старой системы работы. Лишь каждый пятый сотрудник по-настоящему вовлечён в процесс, а каждый седьмой даже намеренно старается подорвать деятельность своей компании. О том, как создаются команды в аgile-системах управления, написаны отдельные книги.
Закон клиента
Приверженцы аgile одержимы идеей создания ценности для клиентов. Всем очевидно, что сегодня условия на рынке диктует покупатель. Однако большинство компаний руководствуются старыми принципами, в основе которых лежат интересы фирмы и её собственников. Руководители повторяют как мантры, что «клиент на первом месте», «клиент всегда прав», но особо не вдаются в смысл этих слов и управляют компаниями как нисходящими бюрократиями. Менеджеры варятся в собственном соку, манипулируют покупателем, пытаются навязывать ему свои условия. Конечно, они стараются быть клиентоориентированными, но не могут сломать внутренние процессы, нарушить корпоративные правила, изменить целям, установленным собственниками, а это — максимальная прибыль здесь и сейчас, даже если придётся снизить качество продукта. Вот почему клиенты чувствуют себя обманутыми.
Мы привыкли иметь дело с организациями, которые безнадёжно завязли в своих сводах правил и которых волнуют лишь внутренние процессы. «Вы покупаете то, что мы производим. Так будет всегда», — вот их негласный девиз.
В компаниях, принявших аgile, каждый сотрудник чётко понимает, как его работа повышает ценность продукта для конечного потребителя. Если вдруг не повышает, то немедленно ставится вопрос: зачем выполнять это действие? «В результате компания меняет всё — цели, ценности, принципы, процессы, системы, практики, структуры данных и стимулы. Благодаря постоянным преобразованиям она создаёт ценность для клиентов и беспощадно избавляется от всего, что не приносит пользы».
Закон сети
В системе аgile-менеджмента компания — это гибкая и прозрачная сеть игроков, взаимодействующих друг с другом ради общей цели — приносить клиентам радость. При создании отдельных agile-команд внутри старой структуры невозможно сделать всю компанию гибкой.
В центре концепции менеджмента ХХ века лежит идея корпорации как эффективной и устойчивой машины. Её цели — развивать существующую бизнес-модель, создавать преимущества над конкурентами и защищаться от них. Всем этим большим механизмом руководят несколько человек на самом верху, которые лучше знают, что и как нужно делать. Рядовые сотрудники должны молча выполнять поручения.
Деннинг сравнивает такие компании с огромными военными кораблями. При внедрении аgile-менеджмента во всех подразделениях дредноут превращается во флотилию маленьких, скоростных и очень манёвренных катеров. Компетенции распределены на всех уровнях, инновации могут возникнуть в любой команде. Отделы самостоятельно проявляют инициативу и взаимодействуют друг с другом, образуя высокоэффективную сеть. В этой структуре тоже есть иерархия, но она касается компетенций, а не власти. «Эффективность выражается не в том, угодил ли ты своему руководителю, выполнив его поручение, а в том, чтобы ты повысил ценность для своего истинного босса — потребителя».
В agile-компании все сотрудники могут общаться друг с другом. Идеи могут возникнуть у кого угодно, система работы способствует их генерации. Компания становится растущим, обучамым, адаптивным живым организмом. Она находится в постоянном движении, что позволяет ей выявлять и использовать новые возможности, повышающие ценность для клиентов.
Практика внедрения
Одна из глав посвящена внедрению аgile. Для наглядности Деннинг выбрал самый «тяжёлый» пример — гигантскую корпорацию Microsoft. Он подробно рассказывает, как происходила её аgile-трансформация, какие трудности преодолевались, неоднократно цитирует менеджеров, которые реализовали этот проект. По ходу повествования автор сам или с помощью аgile-менеджеров даёт конкретные рекомендации.
Общие итоги общемирового опыта внедрения аgile таковы: с помощью текущей управленческой практики нельзя провести аgile-трансформацию. Этот процесс подразумевает полное принятие множества новых принципов, которые ломают стереотипы традиционных менеджеров.
Новый подход к управлению при первом знакомстве кажется менеджерам абсолютно неверным и неэффективным. Однако спустя некоторое время (чем больше фирма, тем больше его подобится), по мере накопления опыта, аgile становится неотъемлемой частью компании и поддерживается автоматически. Главное — не инсталляция новых инструментов и процессов, а принятие аgile-мышления и тренировка соответствующей «мышечной памяти».
Согласно исследованиям компании ScrumTrek, чем меньше компания, тем легче внедрить в её работу гибкие методы управления, а самой большой проблемой становится недостаток опыта.
Agile-философия
Agile-менеджмент поднимается над всеми другими управленческими подходами, поскольку включает в себя самые актуальные концепции ведения бизнеса, в том числе и «стратегию голубого океана», о которой мы уже писали, а также новейшие тренды развития рынков, в частности, тенденцию к размыванию границ между отраслями. Более того, аgile-менеджмент охватывает все стороны жизни, предлагает новую систему координат и ценностей не только для компаний, но и для отдельных сотрудников. В конечном счёте выигрывает всё общество.
«Сегодня люди уныло идут в офис по утрам. Тратя свою жизнь на зарабатывание денег для босса, они не могут проявить свои лучшие качества. Этот мир делится на победителей и побеждённых, однако общество в целом проигрывает от этой постоянной борьбы».
Согласно аgile-подходу, смысл нашей работы и жизни заключается в том, чтобы делать счастливее других людей, приносить пользу обществу, своей стране, всему миру и при этом самому быть счастливым.
Во второй части книги Деннинг рисует неприглядную картину мира. Её делает такой доминирующий сейчас способ ведения бизнеса, который нацелен на извлечение прибыли любой ценой. Экономика ориентируется на сокращение затрат, на стратегию «делать больше того же самого». Всё это порождает застой, утрату опыта, конфликты, неравенство, социальную напряжённость.
Agile-философия — это альтернатива для общества и планеты. Её сторонников становится всё больше. Они вовлекают в свой круг всё новых адептов, предлагают им другую мотивацию, другой образ жизни, другой мир.