ТЕКСТ: Андрей Ситников
Читая книгу «Искренний сервис», вы как будто совершаете великое географическое открытие где-нибудь под Воронежем: по отдельности все мысли кажутся знакомыми и очевидными, но в совокупности они открывают перед вами Новый Свет.
Книга замечательна не только своим содержанием, но и формой, то есть языком, что бывает в деловой литературе ещё реже. Читается она как авантюрный роман, поскольку все логические построения в ней базируются на реальных и красиво описанных историях из жизни «Его Величества Сервиса».
Книга «Искренний сервис» Максима Недякина разбирает на составные части качественный сервис и описывает технологию его создания. При этом затрагивает вопросы психологии личности, социопсихологии, национальной культуры и ментальности, влияния на них литературы, образа жизни, исторического пути различных народов.
О стандартах и ценностях
Нет ни одной компании, которая не декларирует качественный сервис краеугольным камнем своей стратегии. Почему же тогда мы так часто испытываем унижение в наших гостиницах, ресторанах, магазинах и далее везде, где имеем дело с сервисом? Заявить о том, что клиент всегда прав (хоть это и не так), написать стандарты обслуживания и строго следить за их исполнением — этого совершенно недостаточно. По-настоящему качественный сервис нельзя внедрить в приказном порядке, поскольку он идёт изнутри, это то, что сотрудник чувствует по отношению к покупателю и в результате совершает не только те действия, которые обязан совершать, но и добавляет кое-что лично от себя, что в принципе не поддаётся стандартизации.
Сервис начинается там, где вы можете ничего не делать, но делаете что-то от себя лично. Искренне!
Это не значит, что стандарты не нужны вовсе, но они лишь первая ступень к созданию качественного сервиса. Набор стандартов и правил играет роль некоего общественного договора, превращающего стадо в общество. Нужно договориться о том, что мы можем делать, а что нет, нужно, чтобы все как минимум ознакомились с этими правилами. Далее автор книги «Искренний сервис» даёт рекомендации по составлению стандартов. Вот некоторые из них:
- Не пишите лишнего. Чем меньше слов, тем понятнее стандарт и тем легче его запомнить. Идеально, когда один пункт умещается в одну строку.
- Избегайте слишком высокопарных фраз. Пишите понятным языком.
- Лучше вообще ничего не пишите, а рисуйте. Стандарты самой крупной в мире розничной сети Walmart изложены в виде комиксов.
- Не начинайте стандарты с шаблонных фраз, это сразу вас скомпрометирует.
Но как заставить стандарты работать? Причём так, чтобы сотрудники демонстрировали отличное обслуживание не только потому, что так предписано, а прежде всего потому, что им самим это близко. Ни один стандарт не опишет всех ситуаций и не предложит идеального решения всех проблем. Всегда остаётся зона, где сотрудник должен сориентироваться сам и найти лучшее решение. Поэтому компании нужны не только стандарты, но и ценности. Именно система ценностей, заложенная в сотрудниках, должна стать главным руководителем и контролёром в среде искреннего сервиса.
Заставить улыбаться нельзя, а вот сделать так, чтобы сотрудник захотел улыбнуться, можно.
О среде
Среда в компании, согласно «Искреннему сервису» — это не то же самое, что корпоративная культура. Как правило, корпоративная культура насаждается сверху, поэтому мало кто из сотрудников её разделяет. Среда наполняет компанию во всех направлениях. Она есть всегда, её нельзя пощупать и очень сложно формализовать. Её можно только почувствовать. Это силовое поле, которое начинает изменять всё, что в него попадает. Если средой не заниматься целенаправленно, она превращается в болото. И наоборот, управляемая среда создаёт сверхрезультаты. Именно поэтому многие великие компании напоминают религиозные секты.
Если удаётся создать среду, она начинает работать в автономном режиме. Она притягивает то, что находится с ней на одной волне, и мы получаем в коллективе нужных людей, и отторгает инородные тела, которые не стали её частью. Если кто-то из сотрудников не разделяет ваши ценности, среда выдавливает его из компании. И ключевое свойство среды — не просто притягивать и отторгать, но менять свойства объектов, в неё попадающих. И это как раз то, что нужно для формирования коллектива, способного предоставлять искренний сервис. Создав сильную и здоровую среду в компании, вы сможете обратить людей в свою веру. Добиться того, что они станут разделять ваши взгляды и ценности. Именно вера — самая сильная мотивация, и если вы сможете перейти на эту ступень, то сможете управлять сервисом, не управляя им. Но главное — сервис будет не просто продуктом вашей среды. Он будет искренним. Далее автор формулирует три основные принципа среды искреннего сервиса.
Три кита среды искреннего сервиса
Призвание и увлечённость. Имеется в виду, что на работу нужно брать человека, у которого есть призвание делать ту работу, которую вы ему предлагаете. Пусть он на первых порах ничего не знает и не понимает в вашем бизнесе, но если он по природе своей предрасположен выполнять такую работу, то он обязательно со временем достигнет профессионализма. То же самое касается увлечённости, это тоже свойство характера. Нельзя заставить человека делать что-то хорошо, если он не увлечён такой работой. Если кратко — не заполняйте вакансии кем попало.
«Я-культура» и счастье сотрудников. Американский бизнесмен, основатель сетей магазинов WalMart и Sam’s Club Сэм Уолтон считал, что: «Достаточно всего двух недель, чтобы ваши сотрудники стали обращаться с вашими покупателями так же, как вы с ними». Наш человек, уж так сложилось исторически, воспитывается в пренебрежении к себе. Его счастье и несчастье зависят от внешних обстоятельств. Его сознание — как заученная со школы мантра: «я — последняя буква в алфавите». Западная культура построена на противоположной парадигме: «я» в ней — самое важное, именно отсюда происходят ответственность, нацеленность на личный успех и на счастье. И только такой человек способен оказывать искренний сервис. Поэтому можно сделать следующий вывод для России: необходимо любить и уважать своих сотрудников, заботиться о них, постоянно повышать их самооценку. Только счастливый сотрудник, который чувствует уважение начальства, в состоянии работать хорошо и искренне.
Искренние отношения, доверие и взаимочувствие (этот термин ввёл автор книги «Искренний сервис», и вот как он его комментирует: «Нельзя заставить людей делать чужую работу. Всегда найдётся сто причин и объяснений, почему они этого делать не будут. Но помочь им подружиться можно. Помочь им не просто понять друг друга, а именно почувствовать — это и есть взаимочувствие». — Примеч. ред.). Брюс Нордстром, в прошлом главный исполнительный директор компании Nordstrom, уверен: «Мы можем нанять хороших людей и научить их работать, но мы не можем нанять хороших работников и научить их быть хорошими людьми». Речь о том, что необходимо развивать в сотрудниках дружелюбное отношение друг к другу. Нужно сделать это одним из приоритетов компании. Фраза «я не из этого отдела» должна выжигаться калёным железом. Если мы хотим искреннего сервиса, то и отношения между нами, независимо от должности и функциональных обязанностей, тоже должны быть искренними. А это не купишь за деньги. Ищите хороших людей, а не только хороших специалистов. Боритесь с дрязгами, слухами и склоками, заботьтесь о здоровье своего коллектива. Не дистанцируйтесь от личных проблем сотрудников. Проводите больше времени в неформальном общении.
И другие приёмы
Особое значение для формирования привычки у сотрудников оказывать искренний сервис имеет личное присутствие и личный пример руководителя. Нельзя управлять магазином из кабинета. Автор считает, что директор магазина должен не менее 80% времени проводить в торговом зале и тоже обслуживать клиентов. Это правильно со всех точек зрения — ваши сотрудники увидят, что их работа не менее важна, чем обязанности руководителя, и с ещё большим усердием будут стараться. Правило Цезаря: когда идут легионы Цезаря — Цезарь идёт вместе с ними. С другой стороны, покупатели, знающие в лицо директора магазина, всегда более лояльны.
Обучение — важнейший инструмент руководителя, превращающий его в лидера и дающий ему реальную власть над другими людьми. Обучение является также и воспитательным процессом, при котором прививаются системы ценностей. И именно руководитель должен стать тем учителем или, если хотите, проповедником, который должен обозначить обучение как один из своих главных приоритетов.
Управление настроением коллектива — мощное средство формирования искреннего сервиса. Настроение сотрудников — это настроение клиентов. Существует множество способов развеселить коллектив. Для начала руководитель должен просто захотеть, чтобы у его сотрудников было хорошее настроение. И не нужно бояться показаться смешным или нелепым.
***
Книга «Искренний сервис» целиком посвящена эмоциям. Лояльность клиента — это всегда эмоция. Чаще всего, выбирая товар или услугу, человек думает сердцем. Если вы хотите по-настоящему подружиться с покупателем, заручиться его расположением, настоящей искренней лояльностью, то должны использовать те же самые инструменты, что и в обычной жизни при общении с родными и друзьями. И главный среди них — это простое общение. Именно оно становится важнейшей частью искреннего сервиса.