Когда покупатель – босс

ТЕКСТ: Анатолий Похлёбкин

Вышедшая в 2019 году книга Евгения Щепина «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» будет полезна всем, кто занимается розничной торговлей.
В 37 главах, названных правилами, рассказывается об этапах становления сети продуктовых магазинов «ВкусВилл», о том, какие возникали кризисы и как их преодолевали, о технологиях, которые компания использует в настоящее время.

 

Начало восхождения

История компании ведёт отсчёт с 2009 года. Основатель компании Андрей Кривенко обнаружил, что на продуктовом рынке с его очень жёсткой конкуренцией практически свободна ниша качественных молочных продуктов с небольшим сроком хранения. Для крупных и «неповоротливых» сетей эта тема выглядела слишком сложной и узкой.

Свою целевую аудиторию компания нашла почти случайно. Первые три торговые точки открылись на рынках и… оказались убыточными. А вот четвёртая, в торговом центре неподалёку от супермаркета «Билла», принесла успех. Она оказалась востребованной у семей с маленькими детьми, которым нужна качественная молочная продукция. И покупателей торгового центра, как оказалось, «Избёнка» интересовала гораздо больше, чем посетителей рынков.

 

Учитесь читать!

К концу 2010 — началу 2011 года компания внезапно столкнулась с проблемой: масштабный опрос клиентов выявил, что большинство постоянных покупателей не доверяют «Избёнке»! Они шли за уникальными продуктами, но с бóльшим удовольствием покупали бы их у известных брендов.

Решить проблему помогла… книга — написанная Йеспером Кунде «Корпоративная религия». Она очень круто изменила отношение молодой компании к бренду и позиционированию.

После бурного обсуждения ситуации родился слоган: «“Избёнка” — вкусные молочные продукты для здорового питания». Он стал руководством к действию. В 2011–2012 годах новые магазины в Москве и области росли как грибы.

 


Торговая сеть «ВкусВилл» начиналась с четырёх молочных киосков «Избёнка».
Не взяв ни одного кредита, она выросла в огромную структуру, стремящуюся
к 1000 магазинов. В ней трудятся более 5000 работников, однако компания управляется
без жёстких приказов, регламентов, KPI и бюджета.


 

Этот пример не единичен. Раз в два три месяца во «ВкусВилле» обсуждают новую книгу. Предложить её может любой сотрудник. Если она наберёт 15 голосов и более, то станет темой для дискуссии, в которой участвуют от 25 до 100 человек во главе с Андреем Кривенко. Обсуждение длится целый день, с десяти утра до шести часов вечера. И это отнюдь не потерянное время. Каждая из уже изученных ста книг дала немало полезных, а подчас и прорывных идей.

 

Размер имеет значение

После трёхсотой «Избёнки» обнажилась проблема выбранного формата. Молочные киоски не могли сами генерировать покупательский трафик, им нужны были такие же узкоспециализированные соседи.

Так родилась идея создания сети супермаркетов здоровой еды «ВкусВилл». Однако открытые крупные магазины оказались глубоко убыточны и чуть не погубили всю компанию. Пик кризиса случился в августе 2013 года, когда не хватало денег, чтобы заплатить поставщикам.

Преодолеть кризис помогли несколько решений.

1. Сокращение количества продавцов в супермаркетах в 2 раза. До этого их в магазине самообслуживания было неоправданно много.

2. Пересмотр ассортимента — исключение из него товаров с неадекватной розничной ценой. Компания отказалась от продукции «люксового фермерства» в пользу качественного массового производства.

3. Сокращение расходов на открытие новых магазинов и на обслуживание текущих.
Первые «ВкусВиллы» оказались слишком велики. Для новых магазинов подбирали помещения площадью уже от 70 м2. Инвестиции на открытие удалось снизить в три раза: с 15–17 млн руб. до 5–6 млн руб. А многие функции по обслуживанию были отданы на аутсорсинг.

4. Привлечение новых покупателей. С момента создания компания пользовалась услугами сарафанного радио, но кризис 2013 года вынудил впервые обратиться к рекламе в подъездах, лифтах, на наружных щитах, платёжках за коммунальные услуги и т. д.

В 2013 году в Москве процветали купонные сайты, и компания провела несколько акций, целью которых было привести покупателей из «Избёнки» во «ВкусВилл». В ноябре были выпущены карты лояльности. В «Избёнке» покупатель приобретал купон за 30 руб., а в магазине «ВкусВилл» получал скидку 300 руб. при чеке от 600 руб. Это предложение обеспечило стабильный поток покупателей.

Чтобы вовлекать новых покупателей с детьми в жизнь компании, в магазинах проводились конкурсы детских рисунков, тематические праздники, фестивали.

Продавцы стали активно участвовать в промоакциях. От продаж конкретного товара или группы товаров зависели их дополнительные бонусы.

5. Отказ от системы сбалансированных показателей (CCП) и любых намёков на корпорацию. В разгар кризиса, на фоне неплатежей и убытков, показатели ССП у ключевых сотрудников были практически идеальными. Стало понятно, что эта система не работает, и её отменили.

Изменилась и модель управления компанией. Все функции и задачи были распределены между членами совета управляющих. Андрей Кривенко — его равноправный участник, причём его мнение не весомее мнения остальных членов команды.

«По сути, мы разбили ответственность между подразделениями. Каждый стал предпринимателем на своём участке работы. Он был волен принимать любые решения, не согласовывая это ни с кем», — объясняет Андрей Кривенко.

 

Внимание покупателям

Евгений Щепин — управляющий по бизнес-коммуникациям торговой сети «ВкусВилл». Выпускник журфака Уральского государственного университета. С 2011 года работает в торговых сетях «Избёнка» и «ВкусВилл». Отвечает за популяризацию здорового питания среди покупателей. Автор курса по современному предпринимательству в Высшей школе бизнеса МГУ.

С момента создания компания была клиентоориентированной. Значительная часть книги посвящена взаимодействию с покупателями. Например, любой купленный продукт (даже почти съеденный) можно вернуть без чека и получить полную стоимость. Об этом заявлялось ещё в 2009 году при открытии первого молочного киоска «Избёнка». Тогда «эксперты» говорили: игры в доверительный сервис закончатся с ростом сети. Но краха не произошло. Возвраты продуктов составляют около 0,05% от общего количества списаний.

Безусловно, некоторые покупатели злоупотребляют доверием компании, но система управления «ВкусВилла» всегда ориентируется на большинство. Для 99% покупателей возможность возврата продукта без чека — это оказанное доверие и страховка на случай невкусной покупки. А для компании — уверенность в качестве товаров и один из источников обратной связи, ведь все возвраты анализируют технологи из управления контролем качества.

 

Доставка товара

С 2009 года компания работает по принципу доверительной приёмки. Водитель сторонней компании ночью привозит товар, открывает магазин своим ключом, снимает сигнализацию сообщённым ему кодом, выставляет поддоны с продуктами в отдельную охлаждаемую зону, оставляет накладную, закрывает магазин и уезжает. С утра приходят продавцы и разгружают поставку.

Кажется, что это идеальная схема для воровства. На самом деле при прозрачной IT системе это абсолютно пустой страх.

Доверительная приёмка товара обходится гораздо дешевле, чем классическая. При последней на ночную работу нужно выводить как минимум одного сотрудника. Но ему нужны выходные, поэтому по факту их будет два на один магазин. Каждому нужно заплатить в среднем по 40 тыс. руб. Это около 100 тыс. руб. в месяц вместе с налогами. Умножим эту цифру на 600 магазинов. Получится 60 млн руб. Разве пропавшая раз в год коробка красной икры сравнима с этой суммой?

 

Цифровые технологии

«ВкусВилл» не стал бы столь мощной и быстроразвивающейся сетью без IT системы, лежащей в основе всех процессов. Вначале её сделали в Microsoft Access, после компания перешла на более подходящие для крупного бизнеса SQL и 1С.

Во «ВкусВилле» магазины работают онлайн — видны продажи и ошибки в реальном времени. Обычный продавец-кассир напрямую работает с аналитической программой, вносит изменения и корректировки непосредственно в базу данных. Работа проверяется сервером на предмет корректности информации. Касса является как бы мобильным приложением всей системы. Интерфейс, естественно, рассчитан на людей далёких от сферы IT.

 

Чат-бот в помощь

Важным этапом автоматизации стало внедрение бота в Telegram. Компания поняла, что покупатели обращаются к продавцам или на горячую линию по множеству рутинных и одинаковых вопросов. С ними прекрасно справляется искусственный интеллект.

На разработку первой рабочей версии ушло примерно 200 тыс. руб., а всего на полную реализацию проекта потрачено порядка 4 млн руб. Общее количество подключившихся пользователей превысило 250 тыс. На 10% упало число обращений на горячую линию по техническим вопросам.

Чтобы подключиться к боту и получить доступ ко всем функциям, покупателю нужна карта «Давайте дружить!». И она даёт много информации о клиенте. Польза взаимная. К примеру, в боте есть функция «Я в магазине». Это абонемент на один день, который даёт персональную скидку 15–20% на некоторые продукты. Для покупателя это своего рода лотерея: всегда интересно узнать, на какие товары сегодня робот дал тебе скидку. А компания частично решает проблемы конкретного магазина. Если в остатках есть продукт, который, скорее всего, не получится продать в пределах сроков годности, бот начнёт адресно предлагать именно его.

Бот в Telegram позволил покупателям выставлять оценки купленным товарам по 5-балльной шкале. В среднем приходит по 10 тыс. оценок в день. Анализ отзывов помогает оценить объективные претензии к каждому продукту и вовремя отреагировать.

Благодаря рейтингу продуктов покупатели могут напрямую управлять ассортиментом магазинов. Ведь именно они решают, будет продаваться тот или иной продукт или нет. В итоге получилось очень гармоничное разделение: вопросы с качеством, безопасностью, проверкой составов в лабораториях взяло на себя управление качеством, а всё, что касается органолептических показателей (вкус, цвет, запах), передано покупателям.

В книге Евгения Щепина изложены правила, которым следует одна из самых успешных торговых сетей страны. Нет сомнения, что при её неординарных подходах за прошедшие месяцы уже появилось что-то новенькое. Узнать о свежих инсайтах и пообщаться с автором вы сможете на Саммите зообизнеса России.

 

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Подписка на журнал

Зообизнес в России


Первый российский журнал для тех, кто работает в сфере торговли зоотоварами и услуг для животных. Здесь печатаются аналитические материалы, информация о современных технологиях производства товаров для животных, сообщения о новых продуктах, событиях отрасли, статьи о фирмах, обзоры зарубежных профессиональных журналов и многое другое.


Оформить подписку
Close