Мотивация: инструментарий руководителя

Елена Раева
«Зачем дополнительно мотивировать к работе людей, которые и так получают зарплату?» — недоумевают многие российские бизнесмены. Ответ прост: чтобы увеличить прибыль вашей фирмы на 10–30%. Именно такие цифры подсказывает мировая практика применения различных систем мотивации персонала. Согласитесь, иметь команду лояльных, эффективных, ориентированных на успех людей и в конечном счете сильную конкурентоспособную компанию хотел бы каждый руководитель. Как этого добиться? Разобраться в некоторых рычагах мотивационного управления поможет наша статья.

 

Все инструменты мотивационного воздействия, которыми располагает современный руководитель, принято делить на две категории: финансовые и нефинансовые. К первым относятся всевозможные премии, проценты с продаж и денежные бонусы; вторую группу составляет разношёрстная компания разнообразных льгот и поощрений — от медицинской страховки и корпоративного автомобиля до устной благодарности и публичного признания заслуг. Очевидно, что классификация эта весьма условна: ведь, к примеру, денежная премия может восприниматься сотрудником как символ его успешности, профессионализма, значимости для компании, то есть иметь совершенно нематериальный смысл. В то время как компенсационный пакет, включающий бесплатное питание, страховку и возмещение транспортных расходов, в пересчёте на деньги оказывается значимой прибавкой к зарплате. Немало копий сломано в спорах о том, какой вид мотивации является наиболее действенным. Но большинство исследователей вопроса сходятся во мнении, что одним стимулом в работе с человеческими ресурсами никак не обойтись. Чтобы система мотивации была эффективной, необходимо использовать комплекс финансовых и нефинансовых поощрений, соответствующих основным материальным, социальным и психологическим потребностям сотрудников.

 

Способы финансовой мотивации персонала

Среди предпринимателей и экспертов бытуют две противоположные точки зрения на финансовую мотивацию персонала. Одни считают её приоритетной, поскольку именно деньги позволяют человеку удовлетворять свои базовые потребности — в пище, жилье, безопасности. Другие, признавая роль денег как очень сильного подкрепления, говорят об их демотивирующем воздействии. Например, известный социальный психолог Алфи Кон в своей книге «Наказанные наградой» пишет: «Одно из наиболее хорошо воспроизводимых открытий в области социальной психологии — факт, что чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды. В худшем случае, — предупреждает психолог, — погоня за бонусами может привести к утрате сотрудниками представления об общей цели компании и снижению качества работы». Тем не менее практика показывает, что продуманная и хорошо выстроенная система финансовой мотивации (при условии её прозрачности и прямой зависимости вознаграждения от реальных результатов) дает компании большие преимущества. Вот некоторые из её возможных элементов.

Проценты от продаж — могут дополнять оклад и при условии результативной работы составлять основную часть дохода сотрудника. Схема «низкий оклад + высокие проценты» особенно эффективна на флибустьерском этапе развития компании, когда главной стратегической целью является захват рынка. Однако последующие этапы, на которых приоритетными становятся задачи развития клиентской сети, каналов сбыта и рост продаж, требуют создания более сложных мотивационных схем.

Премии за выполнение (и перевыполнение) плана — выплачиваются за достижение заранее поставленных целей или совершение прорыва. Такое премирование может быть хорошим мотиватором и для отдельных сотрудников, и при поощрении команды (в последнем случае важно, чтобы каждый из членов коллектива мог непосредственно влиять на результаты общей работы).

Разовые индивидуальные бонусы — за особые достижения, за владение особо ценными или остро необходимыми в настоящий момент навыками, за верность (стаж работы в компании) и т.п. — служат символом признания ценности того или иного работника. Главное, за чем необходимо следить при использовании этого инструмента, — объективность оценки: вознаграждение сотрудника не должно зависеть от субъективного мнения менеджера, его симпатий и антипатий. Ведь несправедливое поощрение любимчика может стать сильным демотиватором для остальных членов команды и принести компании больше вреда, чем пользы.

Программы разделения прибыли (в России применяются крайне редко, как правило, в отношении менеджеров высшего звена) — заключаются в получении сотрудником заранее оговоренного процента прибыли компании, что создаёт большую вовлечённость специалиста в жизнь и интересы фирмы.

В последние годы российский бизнес начал осваивать и распространённые на Западе системы долгосрочного мотивирования персонала, направленные на многолетнее удержание значимых сотрудников в компании. Речь идет в первую очередь о схемах дополнительных пенсионных начислений (которые работник рискует потерять в случае досрочного увольнения) и об опционных программах — они подразумевают премирование акциями компании, которые по истечении оговоренного времени (например, через пять лет) сотрудник может продать по рыночной цене. Конечно, эту схему могут себе позволить только фирмы со стабильно растущим доходом.

Обычно высокой (выше среднерыночной) зарплаты вкупе с регулярным и достойным премированием вполне достаточно для удержания в компании ценного специалиста. Но, к сожалению, большие деньги будут мотивировать его к эффективной работе лишь первые несколько месяцев — пока не станут привычными. Чтобы поддерживать огонь энтузиазма в глазах сотрудников, придется задействовать дополнительные — нефинансовые — стимулы.

 

Методы нефинансовой мотивации сотрудников

Методы нефинансовых поощрений весьма многообразны и не имеют общепризнанной классификации. Мы будем говорить о двух группах мотиваторов, это: материальные нефинансовые вознаграждения и нематериальные стимулы.

 

Материальные нефинансовые вознаграждения
Добровольная медицинская страховка, бесплатные обеды, корпоративный автомобиль, оплата сотовой связи, путевка в санаторий, абонемент в фитнес-центр — все эти приятные для персонала бонусы обходятся работодателю недёшево. Однако заложенное в них невербальное послание воспринимается сотрудниками однозначно: «Вы — главная ценность компании. Ваше здоровье, комфорт и благополучие очень важны. Компания заботится о вас». Хотя, по данным Исследовательского центра Superjob.ru, содержимое компенсационного пакета не играет решающей роли при трудоустройстве, подобные льготы существенно повышают лояльность сотрудников, работая на удержание в компании ценных специалистов. «Иногда работодатели готовы пойти на очень серьёзные расходы, чтобы сохранить коллектив, — рассказывает Лия Беликова, управляющий партнёр кадрового агентства ASAP Recruitment. — Я знаю одну крупную фармацевтическую фирму, которая строит сейчас новый завод в Лобне, куда планируется перевести производство. Так вот, чтобы сотрудники, проживающие в Серпухове, смогли остаться в компании и им было удобно ходить на работу, фирма предоставила им беспроцентные ссуды на покупку квартир рядом с новым заводом».

Существует два принципиально разных подхода к предоставлению материальных льгот. Фирма может предложить сотруднику пакет с готовым набором компенсаций (вне зависимости от его предпочтений и нужд) или же воспользоваться так называемым «буфетным принципом» — дать работнику возможность самостоятельно выбрать из списка (естественно, составленного руководством организации) желательные для него бонусы в рамках заданной суммы. «Важно понимать, что и тот и другой подход имеют определенные преимущества и недостатки, — пишет Светлана Иванова в своей книге «Мотивация на 100%». – «Буфетный принцип» более эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, классический же пакет довольно прост, но может вызывать значительно больше нареканий». Компенсационных пакетов может быть и несколько: так, ИК «Финам» составила три различных «буфета» — для новичков, сотрудников, работающих в компании больше года, и для руководителей высшего звена. И если первым фирма готова возместить только стоимость проезда или питания, то вторые уже могут воспользоваться бесплатным абонементом в спортзал или страховкой, а топ-менеджерам предоставляется ещё более интересный выбор.

Ещё одна особенность использования нефинансовых компенсаций заключается в том, что ввести их в мотивационную схему легко, а отменить крайне трудно, ведь люди быстро привыкают к хорошему. А привыкнув, часто перестают ценить те удобства, которые предоставляет им фирма. Решить эту проблему помогает внутренний PR, призванный сохранить позитивное восприятие сотрудниками компенсационного пакета. Особое внимание стоит уделить такому немаловажному бонусу, как обучение за счёт компании.

Разнообразные тренинги, семинары, курсы повышения квалификации (а возможно, даже второе высшее образование или МВА) являются отличными мотиваторами для амбициозных, стремящихся к профессиональной самореализации сотрудников. Конечно, с увеличением стоимости обученного сотрудника на рынке труда возрастает и интерес к нему со стороны конкурентов. Чтобы обезопасить себя от потери ценного специалиста, многие фирмы, взявшиеся обучить работника за свой счёт, предварительно заключают с ним соглашение о возмещении затраченных компанией средств в случае его преждевременного увольнения. Минимизировать подобные риски помогает обучение сотрудников в рамках системы планирования карьеры, речь о которой пойдет чуть ниже.

 

Нематериальные стимулы
Исследования показывают, что главными источниками трудового вдохновения зачастую становятся такие факторы, как возможность карьерного роста, благоприятный психологический климат в коллективе, удобный график работы и т.п. Даже простое человеческое спасибо, которое, как известно, в карман не положишь, в некоторых случаях может мотивировать сильнее, чем очередной денежный бонус.

Какие нематериальные стимулы наиболее действенны?

Карьерные перспективы вкупе с возможностью повышения социального статуса и уровня жизни отлично тонизируют сотрудников с соответствующими притязаниями. Важно, чтобы перспективы эти были реальны, а ожидания работников — реалистичны. Добиться этого позволяет внедрение системы планирования карьеры. Такая система предполагает составление программ профессионального и должностного роста для каждого из сотрудников (с учётом его способностей и целей, а также стратегии развития компании). Она даёт людям возможность прогнозировать собственную успешность на основе знания чётких требований и показателей, которых необходимо достичь для продвижения по службе. Побочным эффектом системы планирования карьеры для сотрудников становится подспудное ощущение стабильности, уверенности в завтрашнем дне. В итоге компания получает коллектив высокомотивированных специалистов, связывающих свое профессиональное будущее с данной организацией, высокую производительность труда и низкую текучку.

Интересная система карьерной мотивации персонала сложилась в американском агентстве по международному развитию USAID. При поступлении на работу каждого новичка уведомляют о том, что в случае освобождения вышестоящей позиции в любом из отделов он имеет возможность участвовать в конкурсе и быть избранным на новую должность — конечно, при условии, что его квалификация будет соответствовать существующим в организации требованиям. При этом все имеющиеся в агентстве позиции укладываются в одиннадцатиступенчатую классификационную сетку, где первую ступень занимают уборщики помещений, а последнюю — руководители высшего звена. Продвижение на каждой из ступеней включает одиннадцать шагов в сторону увеличения оклада и зависит от успешного прохождения сотрудником специальных периодических аттестаций.

Публичное признание заслуг — начиная от простого комплимента отлично проделанной работе и заканчивая торжественным награждением на корпоративном мероприятии, — оказывает сильное влияние даже на весьма опытных, знающих себе цену профессионалов. Однако разного рода благодарственные грамоты, доски почета и внутрикорпоративные буклеты с фотографиями ударников труда, прекрасно работающие в западных компаниях, у россиян, как правило, вызывают снисходительную кривую ухмылку — слишком ещё свежо в народной памяти наследие «совка». Чтобы столь желанное многими поощрение не превращалось в обидную показуху, руководству лучше воспользоваться одним из обходных маневров. Например, предложить сотруднику дать интервью для внутрикорпоративной газеты.

Принято считать, что публичной может быть только похвала, а любое неудовольствие руководитель должен выражать подчиненному тет-а-тет и за закрытыми дверями — если, конечно, не хочет демотивировать его на всю оставшуюся жизнь. Можно ли построить мотивационную схему так, чтобы публичное порицание не несло отрицательного эмоционального заряда? Украинская компания «Геркулес», занимающаяся производством мороженого и полуфабрикатов, разработала для своего официального дистрибьютора ЧП «Украинский продукт» поистине замечательную стимулирующую программу. В проекте «Месяц со Спилбергом» участвуют торговые команды 23 филиалов и представительств дистрибьютора, перед которыми стоит вполне банальная задача: выполнение планов продаж. Итоги работы подводятся ежемесячно, и руководителю подразделения, показавшего наихудшие результаты, в торжественной обстановке вручается… всеобщая любимица — морская свинка Спилберг со всеми необходимыми аксессуарами и инструкцией по уходу. В течение последующих тридцати дней сотрудники наказанного таким образом филиала обязаны не только ухаживать за животным, но и подготовить фото- и видеоматериалы, освещающие пребывание Спилберга на новом месте. Руководство ЧАО «Геркулес» очень довольно своим изобретением, ведь реализация этого простого, незатратного и оригинального проекта не только способствует укреплению командного духа, но и помогает сотрудникам относиться к неудачам как к явлению временному — конструктивно и с юмором.

Профессиональные конкурсы — отличное средство мотивации, которое может стать и действенным инструментом преодоления многих проблем компании. Интересную историю о том, как организация конкурсов помогла транспортной фирме выйти из кризиса, рассказала на страницах сетевого журнала kadrovik.ru директор по персоналу ЗАО «Отэко» Людмила Дружинина. Несколько лет назад эта компания переживала период массового оттока специалистов и руководителей среднего звена. Анкетирование среди увольняющихся по собственному желанию показало, что главной причиной их ухода было ощущение невостребованности, отсутствия перспектив. В ходе более масштабного анонимного опроса среди новичков и уже давно работающих сотрудников выяснилось, что у работников есть немало интересных предложений, которыми никто не интересуется. Тогда-то у кадровой службы и возникла идея, открывшая новую эру в жизни компании. «Первый конкурс был событием, встряхнувшим всю организацию, — пишет Людмила Дружинина. — В нем приняли участие 70% сотрудников — как самостоятельно, так и в составе групп… Приятным сюрпризом стала победа предложения, сделанного недавно пришедшим в компанию студентом. До этого он ни у кого не вызывал интереса. Зато сегодня, через 7 лет после первого конкурса, бывший студент стал руководителем одного из важнейших подразделений в управляющей компании». В результате профессиональные конкурсы стали неотъемлемой частью корпоративной культуры ЗАО «Отэко», помогая сохранять ключевой состав специалистов и пополнять команду менеджеров среднего и высшего звена за счет внутренних резервов фирмы.

Кроме традиционных номинаций «Новичок года» или «Лидер продаж», можно предложить сотрудникам побороться за авторство лучшего проекта по снижению издержек или, например, оптимизации работы отдела логистики. Это не только позволит удовлетворить потребность людей в признании, даст им возможность продемонстрировать свой интеллектуальный уровень и заявить о себе деловыми предложениями, но и поможет руководству фирмы выделить способных и активных работников. Естественно, кроме призов, победители таких конкурсов должны получить шанс на карьерное продвижение или участие в новых интересных для них проектах.

Корпоративные мероприятия, не связанные с работой, — праздничные фуршеты, загородные поездки и экскурсии, — позволяя коллегам пообщаться в неформальной обстановке, самым благотворным образом влияют на общий настрой команды. Замечательный пример эффективного использования этого мотивационного инструмента мы находим у Карен Прайор в книге «Не рычите на собаку»: «В рекламном агентстве, где я когда-то работала, бывали официальные вечера на Рождество, а также неофициальные праздники по поводу окончания большой работы или заполучения нового клиента. Но у председателя правления была ещё привычка устраивать в год один-два абсолютно неожиданных вечера. Внезапно в середине дня он проносился по всем комнатам конторы, крича, чтоб все заканчивали работу. Коммутаторы выключались, появлялась процессия поставщиков провизии, музыканты, буфетчики, шампанское, копчёная сёмга, и всё это только для нас и безо всякой особенной причины. Это было неожиданным кушем для пятидесяти человек. Я думаю, что это очень способствовало поднятию духа коллектива».

Изменение качества рабочего места — его эргономики и технической оснащенности, — поможет сотруднику с большим стажем работы открыть второе дыхание. Значительным событием в жизни вашего офиса может стать установка массажного кресла, теннисного стола или автомата с бесплатным кофе.

Одна молодая IT-компания смогла набрать штат энергичных, квалифицированных и креативных специалистов, предложив кандидатам самостоятельно обустроить своё рабочее место. «У нас стартап, — говорили программисту на собеседовании. — Мы пока не можем дать вам много денег или предоставить какие бы то ни было компенсации, но зато мы готовы купить для вас любой стол, кресло, компьютер и монитор по вашему выбору, сколько бы они ни стоили». Для людей, проводящих большую часть жизни в виртуальном пространстве, это предложение оказалось настолько заманчивым, что их не смутила даже весьма скромная по рыночным меркам зарплата, предложенная работодателем.

Гибкий график и другие льготы, связанные с вариациями на тему рабочего времени (система банка отгулов, отсутствие фиксированного времени прихода в офис и ухода домой, возможность работать удаленно), в практику российских компаний входят медленно и со скрипом. (Вероятно, это пережиток советского представления о том, что эффективно работать человек может только из-под палки и под неусыпным контролем.) Между тем альтернативный график — помимо несомненной привлекательности для работников — имеет массу плюсов именно с точки зрения работодателя. Он не только позволяет экономить на аренде офисного пространства и оборудовании, пользоваться услугами специалистов, проживающих на другом конце города, а то и земного шара, и бороться с таким профессиональным заболеванием, как синдром менеджера, — главное преимущество гибкого графика в том, что он предполагает работу на результат. А трудовые отношения, построенные на доверии, создают большую лояльность сотрудников к компании.

Конечно, возможность распоряжаться временем по своему усмотрению важна, прежде всего для людей творческих — дизайнеров, копирайтеров, программистов. IT-компании об этом хорошо осведомлены. Например, в офисах Mail.Ru Group жизнь кипит круглосуточно, причём оборудованы рабочие помещения в соответствии с пожеланиями самих сотрудников. Для любителей перекусить, не отрываясь от трудового процесса, в шаговой доступности стоят тазики с фруктами, подносы с печеньем и автоматы с бесплатными напитками. Захотелось размяться? Добро пожаловать в спортзал. Не выспался? Воспользуйся раскладушкой! И если ты переделал всю свою работу за четыре часа вместо восьми, никто не попрекнет тебя ранним уходом домой.

Разработка и внедрение системы мотивации в практику управления персоналом — важный и иногда довольно-таки затратный для компании шаг. О чем следует помнить, чтобы созданная вами схема стимулирования действительно работала? Во-первых, о том, что её появлению должны предшествовать тщательная диагностика мотивационных предпочтений ваших сотрудников, анализ ситуации на рынке и чёткое определение целей, которых вы собираетесь достичь при помощи этого инструмента. Во-вторых, не следует забывать, что у динамично развивающейся компании постоянно появляются новые задачи, а у её сотрудников — новые потребности, а значит, система мотивации должна постоянно эволюционировать. И, в-третьих, мотивирующее воздействие не должно быть разовым: повышения эффективности персонала и ощутимого роста прибыли можно добиться только при помощи долгосрочных программ.

Редакция благодарит Лию Беликову, управляющего партнера кадрового агентства ASAP Recruitment, за помощь в подготовке статьи.

 

Теги

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Подписка на журнал

Зообизнес в России


Первый российский журнал для тех, кто работает в сфере торговли зоотоварами и услуг для животных. Здесь печатаются аналитические материалы, информация о современных технологиях производства товаров для животных, сообщения о новых продуктах, событиях отрасли, статьи о фирмах, обзоры зарубежных профессиональных журналов и многое другое.


Оформить подписку
Close