Текст: Андрей Ситников
Эта книга Роберта Саттона посвящена проблеме деструктивных кадров. В идеальной компании царит уважительное и справедливое отношение всех ко всем, но в реальности так не бывает, и с «чудаками» (будем использовать это слово) всё-таки приходится иметь дело. Как с ними работать (исправлять их) и как с ними расставаться — в подробностях описано в книге и на множестве примеров. Попутно предлагаются методы диагностики и лечения чудака в себе.
И всё же тема книги шире кадровой. Речь идёт о самой сути бизнеса в современных условиях, когда успех всякого предприятия зависит от того, с каким желанием его сотрудники выполняют свои обязанности. Один ходит на работу как на праздник, другой — как на каторгу.
Начнём с определения. Оно взято у Беннетта Теппера, изучающего психологическое насилие на работе. Настоящий чудак демонстрирует «продолжительное проявление враждебного вербального и невербального поведения без физического контакта».
«В определённых условиях, — пишет Саттон, — каждый человек потенциально может действовать как мерзавец, когда он испытывает прессинг или когда на его работе принято (особенно среди «лучших» и «самых влиятельных») вести себя таким образом».
Отъявленные чудаки — это люди, чьё дурное поведение не сиюминутный порыв и не линия поведения в определённом коллективе в сложившихся обстоятельствах, а устойчивая черта характера. Оскорбить человека для них — нормально. Сделать это они могут сотнями способов, и у всякого чудака свой арсенал. Самые распространённые приёмы, по мнению Саттона, таковы:
- Личные оскорбления.
- Вторжение на личную территорию сотрудника.
- Непрошеный физический контакт, угрозы и запугивания — вербальные и невербальные.
- Саркастические шутки и «дразнилки», используемые для оскорбления.
- «Испепеляющие» электронные письма.
- «Статусные пощёчины» с намерением унизить жертву.
- Публичные попытки дискредитации или показательные разжалования.
- Грубые вмешательства.
- Лицемерные нападки.
- Презрительные взгляды.
- Игнорирование.
Чудацкий вред
В книге рассматриваются организации, которые создали и поддерживают здоровую атмосферу, и в них работают далеко не рафинированные слабаки, а люди с характером. Роберт Саттон:
«Я твёрдо верю в преимущества конфликтов и шумных споров… Конструктивные споры по поводу идей, не переходящие на личности, стимулируют эффективность… Правильный тип конфликтов пойдёт на пользу любой компании». И всё же превалируют примеры ужасного поведения. В книге приведены истории и всемирно известных, и мало кому знакомых менеджеров, компаний, организаций; рассматриваются результаты многочисленных исследований, посвящённых межличностным выпадам, психологическому насилию и издевательствам, которые заставляют сотрудников чувствовать себя униженными и опозоренными.
Роберт Саттон. Американский учёный, педагог и публицист. Получил степень доктора философии по организационной психологии в Мичиганском университете. С 1983 года преподаёт менеджмент в ведущих университетах США. На протяжении многих лет изучает поведение лидеров и организует семинары для руководителей высшего и среднего звена. В 2007 году BusinessWeek назвал Саттона в числе десяти «звёзд бизнес-школ» — «преподавателей, оказывающих влияние на формирование современного делового мышления далеко за рамками академической деятельности». В настоящее время сотрудник консалтинговой фирмы IDEO и профессор организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Автор множества книг и статей.
Чаще всего, что неудивительно, «выпады» совершают более влиятельные люди. Оценки того, кто, что, как и кому делает, во всех исследованиях разнятся, но все они свидетельствуют о том, что вокруг полно чудаков. И, соответственно, ещё больше жертв, которые не могут работать в полную силу, поскольку испытывают неудовлетворённость работой, проблемы с концентрацией, а также страдают психическими и физическими расстройствами: бессонницей, тревожностью, испытывают чувство бесполезности, хроническую утомляемость, раздражительность, гнев и депрессию.
Чудаки высасывают из людей силу и лишают их самоуважения, в результате хорошие сотрудники плохо работают или увольняются. Это оказывает разрушительное воздействие на бизнес. Вред от чудаков заключается в издержках, связанных с возрастающей текучестью кадров, прогулами, больничными, уменьшающимся интересом к работе. Автор приводит конкретный пример, когда один топ-менеджер обходился своей компании ежегодно в $160 тыс. Саттон предлагает схему, позволяющую рассчитать «общие затраты на чудаков» в любой компании.
Правила против чудаков
Как предотвратить появление в коллективе чудаков и как с ними поступать, если они проросли изнутри или просочились извне. Изложены 10 заповедей, и вот самые очевидные из них.
Нужно провозгласить правила дружелюбного поведения в организации, прописать их во внутренних документах и постоянно демонстрировать приверженность им делом. Однако если вы не в состоянии соблюдать правила, лучше ничего этого не делать, чтобы не прослыть лицемером и не причинить своей компании ещё больший вред. Распространите правило «не работать с чудаками» на клиентов и партнёров, поскольку их поведение тоже влияет на работу и моральное состояние сотрудников.
Сотрудников с невыносимым характером необходимо держать подальше от процесса найма, иначе чудаки будут нанимать других чудаков. Замечено, что такие люди притягиваются друг к другу, поддерживают и продвигают по службе, создавая «общество чудаков», которое отравляет атмосферу во всей компании.
Имейте в виду, что наделение людей, кажущихся приятными и доброжелательными, даже небольшими властными полномочиями может превратить их в мерзавцев. В этом случае нужно «наказывать» новоявленного чудака понижением в должности или увольнением.
Если чудаки великолепно справляются со своими обязанностями, но постоянно унижают окружающих, нужно относиться к ним как к профнепригодным. Быстро избавляйтесь от чудака, не терпите его долго. В книге приводится пример, когда увольнение самого эффективного продавца магазина, который постоянно обижал своих коллег, привело к общему росту продаж на 30%.
Постарайтесь нивелировать необязательные статусные разрывы между сотрудниками компании, социальную дистанцию между ними. Число чудаков от этого уменьшится, а эффективность работы повысится. Иерархия нужна в любой организации, но она не должна быть поводом ни для слишком большой разницы в оплате труда, ни для унижения подчинённых. Лидеры должны ясно давать понять, что все сотрудники заслуживают уважения.
Правильное обращение с человеком — это тепло, уважение, доброжелательность;
это презумпция, что он имеет наилучшие намерения.
Моделируйте конструктивные конфронтации и учите людей правильно вести себя в дискуссиях. Каждый должен понимать: когда спорить, когда следует остановиться, собрать информацию, выслушать чужое мнение, а когда перестать ныть и приниматься за реализацию принятого решения.
Во время споров и дискуссий следуйте совету: говорите так, словно вы правы, слушайте так, будто ошибаетесь. Саттон приводит в пример компанию Intel, в которой всех новичков учат приёмам конструктивной конфронтации. Её суть в том, чтобы противопоставлять идеи, но не личности. Кроме того, нельзя вступать в спор, если вы не обладаете всей информацией по вопросу и неопровержимыми аргументами в свою пользу.
Как выжить в агрессивной среде
Согласно одному из исследований, примерно 25% жертв и 20% очевидцев травли уходят с работы. Получается, что большинство страдальцев (75%) терпят. И неважно, почему они не увольняются, на это может быть тысяча причин.
Когда люди знают, что работают на бесчувственных негодяев, они находят способы расквитаться, и воровство — один из таких способов.
Саттон проанализировал множество случаев сопротивления агрессивной среде и предложил два правила выживания.
Первое — переосмысление. Если человек не может уклониться от источника стресса, снизить причиняемый вред поможет изменение внутренних психологических установок по поводу происходящего. Основные приёмы переосмысления: не допускать самообвинения; надеяться на лучшее, но готовиться к худшему; развивать в себе безразличие и эмоциональную отстранённость, проще говоря, «забить» на происходящее.
Второе правило — маленькие победы. Если вы не можете сбежать от чудаков, то найдите простые способы взять хоть что-то под свой контроль. Создавайте очаги безопасности и поддержки среди коллег, поскольку помощь другим сама по себе полезна для психического здоровья. Если нельзя одержать большую победу в войне против негодяев, найдите маленькие сражения, которые сможете выиграть.
Однако у такой стратегии поведения есть обратная сторона. Если вы научились терпеть, успешно снижать свои ожидания от работы, утешаясь маленькими победами, то, возможно, вам никогда не уйти от босса-самодура или из организации с недружелюбной культурой. Более того, если вы вдруг станете начальником, даже самым маленьким, то с высокой вероятностью превратитесь в ещё большего чудака, поскольку эта болезнь заразна.
В конце книги Саттон подчёркивает, что все мы чудаки. Только одни считают, что вправе вести себя так, а другие пока сдерживаются, и главная сдерживающая сила — стыд. Человек пойдёт на всё, лишь бы сохранить лицо, избежать неловкости, чувствовать себя уважаемым. В тех компаниях, где действует правило «не работайте с чудаками», люди, следующие ему и не позволяющие другим его нарушать, получают в награду уважение и признание. Когда же кто-то попирает нормы, то попадает в мучительно неловкое положение, которому сопутствует жгучее чувство стыда.
Книга Роберта Саттона будет полезна для всех — и для руководителей, и для подчинённых.