Как улучшить работу сотрудника и мотивировать его на саморазвитие? Один из важных инструментов для руководителя во взаимодействии с работниками — обратная связь сотруднику. Именно она может способствовать изменениям в поведении человека.
А есть ли связь?
Обратная связь (ОС) — это неотъемлемая часть коммуникации. Существует несколько видов обратной связи: от руководителя к подчинённому, от работника к шефу, от клиента к производителю или продавцу. Рассмотрим этот инструмент воздействия как компетенцию руководителя и умение подавать информацию подчинённому в корректной форме с целью исправить или закрепить нужное компании поведение последнего.
Умение работать с ОС — ключевая компетенция современного босса. В западных компаниях это часть корпоративной культуры. В российских — её пока не очень жалуют. И если крупные компании приходят к необходимости использовать ОС в силу того, что без неё эффективно управлять большими коллективами невозможно, то мелкий и микробизнес живут по старинке, с руководителями и владельцами «старого формата». Вместо обратной связи там чаще критикуют и ругают. В лучшем случае — просто не дают оценки сотрудникам, что во многих организациях считается аналогом похвалы.
Зообизнес — не исключение. По опыту моих коллег, бизнес-тренеров, работа с ОС — дефицитная компетенция среди зообизнесменов. Часто выясняется, что многие проблемы организаций связаны с мотивацией коллектива. А одной из форм нематериальной мотивации как раз является правильная ОС.
Обратная связь для работника или критика
Почему же многие руководители чаще пользуются возможностью отругать, в то время как обратная связь для работника приносит больше пользы и не снижает его лояльность к компании?
Помните сказку «12 месяцев», когда королева решала, где поставить запятую во фразе «Казнить нельзя помиловать»? При этом от места запятой менялась судьба героев. Разберёмся, где же ставить запятую во фразе «Ругать нельзя хвалить».
Было замечено, что «негативное подкрепление» сотрудника, когда шеф ругает подчинённого, например, за плохо сделанную работу, меняет поведение человека быстрее, чем позитивная ОС. Однако закрепления правильного поведения, выработки нужных устойчивых навыков при этом не происходит. Сотрудник адаптируется: работает лучше, когда руководитель как внешний стимул рядом. Нет стимула — нет и качественной работы.
В Англии провели эксперимент. Разделили новичков, обучающихся гольфу, на две команды. Одну учили с применением негативного подкрепления — ругали, другим давали корректирующую обратную связь. Первая половина команды научилась играть быстрее и делала правильные удары в присутствии тренера. Вторая входила в процесс долго, но в результате тоже освоила премудрости игры. Но когда участников спросили, намерены ли они продолжать играть в гольф дальше, люди, получавшие негативное подкрепление, сказали, что это не их игра и заниматься гольфом они, скорее всего, не будут. Вторая часть учащихся говорила о гольфе с восторгом и планировала продолжить в него играть и приобщить к нему друзей и знакомых.
Ругать сотрудника для получения результата в краткосрочной перспективе эффективнее. Но, двигаясь по этой тропинке, руководитель зайдёт в дремучий лес постоянного негативного выяснения отношений с работниками, необходимости «кнута» для получения сносного результата в бизнесе, собственного эмоционального выгорания и текучки кадров.
Руководитель, практикующий работу с обратной связью, знает, как выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию. Может понять причины нежелательного поведения сотрудника, скорректировать поведение, нацелить того на развитие в конкретном направлении. Он видит не недостатки сотрудника, а зоны его роста.
Правила обратной связи
Специалисты рекомендуют строить обратную связь сотруднику на искренности, сбалансированности информации — не забыв похвалить и отметив сильные стороны подчиненного, нужно обозначить проблему и показать зоны роста, где человек может нарастить компетенции, улучшить производительность труда, изменить поведение.
Например, вместо того чтобы ругать продавца за то, что товар не разобран и не поставлен на полку, следует построить разговор с ним таким образом, чтобы выяснить, почему ему не хватает времени на выполнение задачи и как можно улучшить ситуацию. Конечно же, начать нужно с того, что продавец в целом работает хорошо и вы видите в нём профессионального консультанта, который может справиться с любой задачей.
Обратная связь всегда должна иметь цель. Например, она может быть частью постановки задач сотруднику, разбора результатов и оценки эффективности при составлении или анализе индивидуального плана развития сотрудника, как развивающий диалог с ним. Или ситуационная обратная связь с целью поддержать и похвалить работника здесь и сейчас.
В командах ОС практикуют и для обмена информацией, и как возможность сотруднику собрать мнение коллег и руководителей о себе, чтобы понять, какие компетенции развивать. Очень интересные результаты даёт метод «обратная связь 360°», когда сотрудник собирает обратную связь о себе от руководителей, коллег, подчинённых и клиентов.
Положительная или корректирующая?
Различают два вида ОС. Положительная обратная связь сотруднику чаще всего предназначена для поощрения и поддержания высокой мотивации. Люди больше ценят положительную ОС, чем корректирующую, потому что она не несёт критики и способствует повышению самооценки. Однако тут важно не перехвалить работника, чтобы не помешать росту качества его работы и саморазвитию.
Корректирующую обратную связь дают в том случае, если сотруднику необходимо изменить поведение или улучшить результаты работы. Ситуации бывают сложными, и как бы корректно ни подавалась информация, разбирать ошибки мало кому нравится. Поэтому корректирующая обратная связь может вызвать неприятные чувства. Но при правильной подаче обратной связи получатель осознаёт необходимость изменения поведения, чтобы избежать очередного получения такой обратной связи в будущем.
Обратная связь: способы подачи
Обратная связь может подаваться несколькими способами, рассмотрим самые популярные.
Модель «сэндвича». Суть метода в чередовании «плюсов и минусов». Начинать следует с позитивного подкрепления, похвалы сотрудника за то, что он сделал хорошо. Далее разбирается ситуация с поведением сотрудника, которое нужно изменить или улучшить. И заканчивается снова позитивным посылом.
«Ирина, я очень рад, что вы у нас работаете, ваша энергия, отношение к покупателям мне очень нравятся. Но мне бы хотелось, чтобы вы поработали над процессом заведения накладных в систему. Это одна из ваших функциональных обязанностей. В последнее время в накладных бывают ошибки по количеству товара и номенклатуре. Пожалуйста, будьте внимательны, возьмите побольше времени на эту работу и не торопитесь. Я уверен, что вы с этим справитесь, потому что считаю вас ответственным и профессиональным продавцом».
Метод SOR (стандарт — наблюдение — результат). При использовании этого метода подачи обратной связи диалог начинается с того, какие стандарты приняты в компании, нарушение каких из них руководитель наблюдал и зафиксировал и к чему такие нарушения могут привести.
«Ирина, в нашей компании есть стандарт заведения в систему накладных. Накладные заводятся продавцом, и для этого выделяется время, когда продавец не занят на обслуживании. Вчера я наблюдал, как вы заводили накладные и отвлекались на обслуживание покупателей. В результате были допущены ошибки в количестве товара. Это может создать проблемы для коллег и компании, мы потеряем клиентов и часть выручки. Мне бы хотелось, чтобы вы соблюдали стандарты работы. Уверен, что вы с этим справитесь. Обращайтесь ко мне, если вам нужна будет какая-то помощь».
Шкалирование. Чаще всего используют как инструмент, позволяющий ускорить изменения в поведении сотрудника за счёт самомотивации и рефлексии. Сотруднику задаются вопросы, насколько он удовлетворён своей деятельностью или конкретной ситуацией по 10-балльной шкале, что можно сделать, чтобы оценка была выше, каков критерий высшего балла и так далее. Здесь сотрудник подключается к поиску решения проблемы. Этот метод относят к коучинговому формату.
«Ирина, в последних накладных были допущены ошибки, которые создали проблему для магазина. Как вы оцениваете допустимость такой ситуации в работе по 10-балльной шкале? Скажите, а как себя нужно вести, что можно сделать, чтобы оценка выросла до 10 баллов?»
Метод BOFF (поведение — итоговый результат — чувства — будущее). Обратная связь в этом случае даётся через опрос сотрудника о том, что он делал, к каким результатам пришёл, что чувствует руководитель по этому поводу. В завершение стороны должны прийти к неким новым договорённостям: как в аналогичных случаях будут действовать в будущем, чтобы проблемы не повторились.
Например, Ирина рассказывает, что когда она заводила накладные, её отвлекали покупатели, так как в смене не хватало продавцов. Поэтому она допустила ряд ошибок, и это отразилось на продажах магазина. Руководитель говорит, что он расстроен ситуацией, потому что получил ряд жалоб клиентов. И он очень переживает за то, чтобы эти клиенты сохранили лояльность. В конце стороны договариваются о том, что Ирина будет заводить накладные в отведённое для этого время, когда она не занята обслуживанием клиентов, а руководитель готов ей такое время предоставить, взяв на работу в смену ещё одного продавца.
Как научиться давать обратную связь эффективно?
По свидетельству тренеров, работающих с обучением, самый быстрый вход в тему — через игровые форматы. Далее заинтересованный руководитель может подключать самообразование: книги, вебинары и очные тренинги. Неплохо себя зарекомендовало наставничество — обучение через опыт коллег. Но самое главное — принципиальное решение для компании и руководителя, что с определённого момента вы не «ругаете» сотрудника, а даёте обратную связь и больше не испытываете проблем с запятой во фразе «Ругать нельзя, хвалить».