ТЕКСТ: Андрей Ситников
Мы продолжаем рассказывать истории бизнес-провалов. В основе приведённых ниже фиаско лежали психологические ошибки. Конечно, в каждом случае были дополнительные обстоятельства, но начиналось падение компаний в тонких сферах — где-то между головой и сердцем их руководителей.
В статье «С поправкой на мозг», опубликованной в 2003 году директором лондонского офиса McKinsey Чарльзом Роксбургом, перечислены восемь основных психологических ошибок при стратегическом планировании, и первой названа самоуверенность. Роксбург пишет, что люди склонны слишком оптимистично смотреть на свои способности к точной оценке фактов, событий, показателей. Самонадеянность порождает сверхоптимизм. Все мы, как правило, оптимисты, и наши прогнозы чаще бывают приближены к розовому концу спектра. Самнадеянность и сверхоптимизм опасны при разработке бизнес-стратегии, поскольку в большинстве случаев стратегия базируется на оценках того, чтоможет случиться, но произойдёт это или нет, точно никто не знает. Поэтому при планировании нужно опираться на пессимистические сценарии развития событий.
Убежать в будущее
Американский предприниматель Луи Бордерз в 1996 году придумал «интеллектуальную систему розничной торговли», проще говоря, интернет-магазин, который должен был доставлять любые товары любым потребителям, находящимся в любой точке США в течение максимум одного дня. От действовавших тогда конкурентов Webvan отличался скоростью, которая достигалась за счёт строительства в крупнейших городах гигантских автоматизированных сортировочно-складских центров. Была разработана специальная складская система, в которой комплектованием заказов занимались механизмы, нуждавшиеся лишь в минимальном контроле. Значительно сокращались издержки на хранение товаров, а также на содержание большого числа складских служащих. За час один работник Webvan мог упаковать 450 единиц товара, что в десять раз превышало производительность человека, работающего в рамках традиционной закупочной модели, которая предполагает, что закупщики ходят по территории склада или продуктового магазина и набирают заказы вручную. Согласно расчётам, автоматизация складских помещений давала десятипроцентное увеличение размера прибыли по сравнению с традиционными супермаркетами, и такая маржа позволяла поддерживать низкие цены и при этом покрывать расходы на бесплатную доставку.
Проект Webvan должен был совершить революцию в самом большом секторе американской экономики — на розничном рынке продовольственных и хозяйственных товаров, переманив клиентов у десятков тысяч супермаркетов.
С точки зрения планирования, поиска инвесторов и собственно организации бизнеса всё было сделано идеально. Идея выглядела вполне убедительной, все расчёты показывали, что проект имеет огромные перспективы. В него поверили такие авторитетные инвесторы, как Sequoia Capital, Benchmark Capital, Goldman Sachs и Yahoo. Вместе с частными инвесторами они вложили в Webvan 2,3 миллиарда долларов, и эти деньги сгорели.
Главными инструментами развития своего проекта Бордерз сделал скорость и напор. 10 июля 1999 года компания разместила заказ на строительство грандиозных центров распределения и доставки одновременно в двадцати шести регионах страны. Значительные средства были вложены в создание интернет-магазина и его раскрутку, компания рекламировалась на самых громких спортивных мероприятиях. В ноябре того же года акции Webvan начали продаваться на бирже и привлекли огромный интерес частных инвесторов. Нужно учитывать, что это было время, когда высокотехнологичные компании были на пике своей инвестиционной популярности.
Проблемы стали проявляться с самого начала работы интернет-магазина и стоявшей за ним инфраструктуры. Выяснилось, что суперпроизводительность не в состоянии генерировать достаточную прибыль в условиях, когда отрасль розничной торговли в целом отличается низкой нормой прибыли. Кроме того, стали очевидными привычки большинства клиентов щупать товар перед тем, как положить в корзину, а также отсутствие у них привычки заранее планировать покупки. И наконец, никто не предполагал, что супермаркеты смогут вмиг обесценить преимущества Webvan, организовав собственную бесплатную доставку. 750 тысяч клиентов, которых удалось привлечь, было недостаточно, чтобы выйти на рентабельность.
Руководители компании пытались исправить ситуацию за счёт прорывных инициатив. Были заключены контракты на продвижение через сайт Webvan популярных брендов, организован «магазин в магазине» — продажа зоотоваров в партнёрстве с PETsMART.com, расширена зона доставки, принята на вооружение идея «последняя миля», которая предполагала, что Webvan станет монополистом на рынке доставки любых товаров. В 2000 году компания купила за 1,2 миллиарда долларов своего основного конкурента. Но все эти шаги только усугубляли положение. 13 июля 2001 года, просуществовав чуть более двух лет, Webvan объявила себя банкротом.
История этой компании — яркий пример крайней самоуверенности. Можно было обкатать идею и технологию работы на одном городе или ограничить перечень предлагаемых товаров. Именно так стартовал в 1995 году Amazon.com. Первые три года он продавал только книги, потом ассортимент расширился за счёт других товаров, которые тоже не требовали особых условий хранения и перевозки. Руководители Webvan возжелали всё и сразу, намереваясь стремительно завладеть огромным рынком. Они собрали слишком много инвестиций и слишком быстро развивались, надеясь на самый оптимистичный сценарий. К плохим новостям они не были готовы.
Ещё один пример чрезмерной самонадеянности и плохо просчитанного желания вырваться в абсолютные лидеры приведём из российской практики. Интернет-магазин Sotmarket.ru, основанный в 2005 году, вполне успешно развивался, показывая высокую динамику роста аудитории и объёмов продаж, ежегодно увеличивая эти показатели не менее чем в два раза. В 2011 году журнал «Секрет фирмы» ставит Sotmarket.ru на третье место по величине оборота (1,1 миллиарда рублей) в рейтинге интернет-магазинов России. В 2012 году компания многократно расширила ассортимент и открыла сорок новых пунктов выдачи товара в регионах, доведя их общее число до ста трицати. Для дальнейшего роста создатель компании Всеволод Страх привлёк стратегического инвестора, который приобрёл 51% акций компании. В 2012 году оборот компании достиг 4,15 миллиарда рублей. Однако вместе с физическим ростом компании стали снижаться такие её показатели, как средний чек и маржинальность. В 2013 году компания продолжала расти, но уже отставала от конкурентов, в результате Sotmarket.ru оказался только двадцатым в рейтинге интернет-магазинов Рунета, в 2015 году — сорок девятым, а в 2016-м не вошёл даже в сотню. Главными своими ошибками Всеволод Страх назвал желание расти слишком быстро, выходить во все категории, а также планирование «на коленке».
Застрять в прошлом
Ещё одна психологическая ошибка в статье Чарльза Роксбурга названа «встать на якорь». Традиционно компании и инвестиционные фонды в своей рекламе апеллируют к результатам предыдущей деятельности, несмотря на то, что предыдущие успехи не гарантируют успеха в будущем. Клиенты таких компаний, принимая решение о выборе контрагента, тоже склонны доверять его прошлым заслугам. При этом большинство менеджеров по стратегическому планированию бывают обычно точны в оценке новых стратегических рисков, но часто просто не могут заметить риски от нежелания и неумения меняться. В качестве примера рассмотрим историю Eastman Kodak Company.
Уже к середине ХХ века эта компания, основанная в 1881 году, была легендарной, поскольку создала к тому времени первый массовый фотоаппарат, разработала стандарты производства плёнки для фото- и киносъёмки, в том числе выпустила первую в мире цветную фотоплёнку, а также организовала огромную инфраструктуру для печати снимков. К концу ХХ века на пике развития доля Kodak на глобальном рынке химикатов и бумаги, используемых для проявки и печати фотографий, составляла 80%.
Ключевое событие, решившее судьбу компании, случилось в 1975 году, когда компании ничто не угрожало, и напротив, её взлёт до самых до небес был ещё впереди. Инженер Kodak Стив Сассон придумал и собрал первый в мире цифровой фотоаппарат. Руководители компании новинку не оценили. Они сказали Сассону: «Забавно, но никому про камеру не говори». Дело в том, что Eastman Kodak делала свой основной бизнес не на фотоаппаратах, а на плёнке и её обработке и рассчитывала, что так будет и впредь, следовательно, цифровые камеры ей были не нужны. В 2000 году продажи плёнки составляли 72% доходов Kodak. Но в 2001 году этот рынок достиг своего пика, после чего начал сжиматься, сначала медленно, а затем со скоростью 20–30% в год. Менее чем за десять лет его объём сократился более чем в десять раз.
Нужно признать, что компания не игнорировала полностью наступающую цифровую эру, но вела исследования в этой области по остаточному принципу. Только в 1986 году она выпустила свою первую цифровую камеру, ещё спустя десять лет появляется модель с системой Advantix Preview, на которую было потрачено 500 миллионов долларов. После щелчка затвора снимок можно было просмотреть на небольшом экране, но выводить изображение приходилось всё равно через плёнку. Цифровые камеры в это время воспринимались в компании негативно — в новом направлении видели не возможность, а угрозу основному бизнесу.
Окончательно добили компанию социальные сети, которые стали альтернативой бумажным фотографиям, а также мобильные телефоны, имеющие всё более качественные фотокамеры. В 2012 году Eastman Kodak объявила себя банкротом, однако вскоре вернулась и на протяжении всех последующих лет выживает главным образом за счёт продажи своих многочисленных патентов.
Eastman Kodak Company оказалась заложником успешного бизнеса, который она вела десятки лет. Переключиться на новый рынок означало бы сворачивание выпуска плёнки, за счёт чего компания и жила. Смена ориентиров вылилась бы в колоссальные затраты, но именно так и нужно было поступить. Это становится очевидным при рассмотрении действий прямого конкурента Kodak — японской компании Fujifilm, которая точно так же зарабатывала на плёнке, но вовремя приняла верное решение и начала быстро диверсифицировать свой бизнес, постепенно сокращая производство плёнки и развивая альтернативные направления.
Примеров застрявших во времени компаний очень много. Самые известные из них — Nokia и General Motors. Первая в середине 2000-х была крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов, которые ценились за высокое качество и удобство. Однако компания упустила момент взрывного роста популярности смартфонов, несмотря на то, что ещё с 1996 года начала производство мобильных коммуникаторов. Nokia упорно продолжала производить кнопочные телефоны и слишком долго не отказывалась от неудачной операционной системы Symbian. В результате доля компании на рынке смартфонов с 50% в 2007 году сократилась до 4% в 2012-м.
Если Nokia проспала один единственный момент для преобразований, то General Motors совершила массу упущений. На протяжении 77 лет эта компания была крупнейшим автопроизводителем в мире, но начиная с 1960-х её доля на внутреннем и внешнем рынках неизменно снижалась. Компания неадекватно и с запозданием реагировала на нефтяной кризис 1970-х, нашествие дешёвых и качественных японских, а затем и корейских автомобилей, свернула собственный проект электромобиля, совершила массу невыгодных приобретений, тратила непомерные деньги на «социалку». Символом General Motors стал Hummer — огромный внедорожник, дорогой и прожорливый. Компания приобрела эту марку в 1999 году, и так совпало, что с этого времени проблемы стали усугубляться. В 2008 году General Motors объявила себя банкротом. Понадобилось около 50 миллиардов долларов правительств США и Канады, чтобы реструктурировать и спасти автогиганта.