Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

ТЕКСТ: Андрей Ситников

Книгу «Стратегия голубого океана», которую мы представляем сегодня, прочитали тысячи предпринимателей в нашей стране и миллионы во всём мире, и многие смогли реализовать идеи, почерпнутые в ней. 125 страниц, переведённые на 46 языков, оказали огромное влияние на теорию и практику маркетинга. Если вы ещё не познакомились с этим бестселлером, вас ждёт большое открытие и новые возможности в развитии вашего бизнеса.

Книга «Стратегия голубого океана» написана профессором института INSEAD Чаном Кимом и его ученицей Рене Моборн на основе исследований, которые они проводили в течение пятнадцати лет. Авторы изучили опыт сотен компаний в тридцати отраслях (временные рамки исследования 120 лет). Затем, ничего особенно не изобретая, они проанализировали успешные примеры и сформулировали стратегию «голубого океана», которая позволяет целенаправленно создавать не существовавший ранее спрос и на некоторое время избавиться от конкуренции. Голубой океан — символ чистого и безграничного пространства, где вы чувствуете себя в гармонии. Привычный и родной для всех рынок, который мы видим каждый день и на котором ведутся жестокие конкурентные войны, авторы назвали не менее аллегорично «алым океаном». Здесь толща воды окрашена кровью соперников, которые «режут друг другу глотки».

Пример для наглядности. Когда-то целевой аудиторией всех производителей копировальных машин были корпоративные клиенты, а точнее, их менеджеры по закупкам, которые заказывали для своих организаций высокопроизводительную копировальную технику, похожую на шкафы. Японская компания Canon сломала логику этого рынка и создала настольный копир, целевой аудиторией которого стали его непосредственные пользователи, то есть секретари. На протяжении нескольких лет Canon оставалась единственным производителем такой техники. Примеров подобных этому в книге множество, в некоторых случаях компаниям даны вымышленные названия.

Ни одна из многочисленных рецензий на книгу «Стратегия голубого океана» не отражает в полной мере её содержания и глубины. И эта статья будет такой же. Во-первых, потому что в книге много объективной научной информации, таблиц, графиков, особенно если сравнивать с другой деловой литературой. Во-вторых, даже точный пересказ не зарядит читателя энергией этого текста и не подарит ему прозрения.

Введение

Голубые и алые океаны существовали всегда. За более чем сто лет развития маркетинговой науки разработаны все мыслимые и немыслимые способы конкурентной борьбы в алом океане. Время от времени отдельные гениальные предприниматели, создавая уникальные продукты и услуги, открывают новые рынки, новые отрасли, новые индустрии, но проблема в том, что создают и открывают всё это они по наитию, а это всегда большой риск. До 2005 года не было даже попыток описать неконкурентные рынки. Ким и Моборн не только описали это явление в книге «Стратегия голубого океана», но также разработали аналитические инструменты и практические схемы для систематического поиска голубых океанов и их завоевания.

Создать голубой океан могут компании любого масштаба и любой сферы деятельности, для этого им нужно совершить последовательный набор стратегических шагов. Но в первую очередь необходимо изменить собственный взгляд на то, что вы делаете и как относитесь к конкурентам. Производите то же, что и все? Стремитесь победить конкурентов или хотя бы ущипнуть их? Значит, вы находитесь в состоянии войны и судорожно барахтаетесь в алом океане. Чтобы оказаться в голубом океане, нужно занять иную — творческую — позицию и перестать на кого-либо равняться. Это новый способ мышления, другая стратегическая логика, которую авторы назвали «инновацией ценности».

По полочкам

В основе стратегии, описанной в книге «Стратегия голубого океана», лежат шесть принципов. В рамках этой статьи мы можем изложить их только в самом кратком виде.

Первый принцип — реконструкция или анализ границ рынка, на котором вы работаете с целью найти новую рыночную нишу. Этот принцип рассчитан на минимизацию риска в период поиска голубого океана. Трудность заключается в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные. Для этого необходимо изучить альтернативные рынки и стратегические группы вашей отрасли, её продукты и дополнительные услуги, проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательности товара этого рынка для потребителей, определить покупательские цепочки и, наконец, всмотреться в завтрашний день рынка. Все эти действия позволят увидеть уже имеющиеся данные так, чтобы рассмотреть новую перспективу.

По мере того как на рынке становится всё теснее, возможностей роста и получения прибыли становится всё меньше

Второй принцип — фокусирование на общей картине, а не на цифрах. Процесс стратегического планирования большинства компаний прочно привязывает их к алым океанам — к конкуренции на уже имеющемся пространстве рынка. Необходимо разработать альтернативный подход. Авторы «Стратегии голубого океана» вводят новое понятие, переведённое на русский как «стратегическая канва». Это одновременно инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. Стратегическая канва отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка и позволяет понять, во что инвестируют конкуренты, каковы основные характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции, что из себя представляет сервис на этом рынке, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты. Изменение стратегической канвы необходимо начинать со смены стратегического фокуса с конкурентов на альтернативы (предлагать то, что не предлагают конкуренты) и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Это ещё одно нововведение авторов. Люди или компании, которые в данный момент не являются потребителями вашей продукции, должны стать главным ресурсом для поиска голубого океана. Фокусирование на общей картине приводит к появлению стратегий, раскрывающих творческий потенциал работников и помогающих организации рассмотреть голубые океаны.

Чем больше компании доверяют традиционному мнению о способах конкуренции,
тем большее сходство приобретают их методы борьбы

Третий принцип — выход за пределы существующего спроса, который позволяет максимально увеличить размер создаваемого голубого океана. Для этого, согласно мнению авторов «Стратегии голубого океана», необходимо преодолеть две традиционные практики: фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к сегментации, желанию приспособиться к различиям среди клиентов. Строить стратегию необходимо исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей.

Четвёртый принцип — соблюдение правильной стратегической последовательности: полезность продукта для покупателя, его цена, издержки и внедрение. Именно в таком порядке. Все эти категории образуют единое целое, обеспечивающее коммерческий успех. Но для этого нужно ответить на следующие вопросы. Содержится ли в вашем предложении исключительная полезность? Имеется ли убедительная причина, по которой люди станут приобретать ваш продукт? Может ли цена привлечь массу целевых покупателей? Можете ли вы производить своё предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твёрдую прибыль? Какие препятствия будут мешать реализовать вашу идею на практике? Можете ли вы преодолеть их? Обдумывайте ваш замысел до тех пор, пока не сможете ответить утвердительно. Для проверки состоятельности стратегической последовательности авторы разработали индекс идей голубого океана.

Пятый принцип — преодоление основных организационных препятствий. Всего их четыре: внутренний диссонанс сотрудников (они должны быть уверены в том, что стратегические перемены правильны и необходимы); ограниченность ресурсов (нужно точно знать, хватит ли у вас средств и сил, чтобы осуществить задуманные перемены); мотивация (нужно понимать, насколько мотивированы ключевые действующие лица компании на изменение сложившейся ситуации); политические интриги (необходимо учесть отношение чиновников и высокопоставленных лиц, с которыми вы сталкиваетесь или можете столкнуться, к инновациям в бизнесе). Каждая компания имеет свои особенности в преодолении такого рода препятствий, но в любом случае она должна минимизировать организационные риски.

И, наконец, шестой принцип — встраивание процесса воплощения в стратегию. Компания может выделиться среди конкурентов только в том случае, если все сотрудники объединены вокруг стратегии и разделяют её в любых ситуациях, в том числе в кризисные моменты. Как этого добиться? Согласно книге «Стратегия голубого океана», нужно, чтобы до начала всех преобразований сотрудники узнали и приняли цель компании и те методы, какими она будет достигаться. Потребуется выйти за пределы обычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса. Только так можно минимизировать управленческий риск, связанный с проявлением у людей недоверия, нежелания сотрудничать и даже саботажа. Этот риск возникает при воплощении стратегии и в алом, и в голубом океанах. Однако в стратегиях голубого океана степень вероятности его наступления выше, поскольку её реализация требует более значительных перемен. Поэтому процесс воплощения, который зиждется на сотрудниках, должен быть изначально встроен в стратегию — это обеспечивает веру и преданность сотрудников, мотивирует их к эффективному труду, самоотдаче, добровольному сотрудничеству.

Послесловие

Создание голубых океанов — это не конечная цель, а процесс. Как только компания находит для себя неконкурентный рынок и начинает на нём работать, это становится известно другим игрокам, и рано или поздно появятся подражатели, в ваш голубой океан заплывут, возможно, более зубастые и более крупные рыбы, и через некоторое время вода вокруг начнёт окрашиваться в красный цвет. Но не следует сразу покидать акваторию. Нужно следить за действиями конкурентов, постоянно работать над созданием новых голубых океанов и запускать их, когда ценность предложения конкурентов сравнится с ценностью вашего.

Отрасли никогда не переставали возникать и расширяться,
условия и границы отрасли не постоянны, их устанавливают отдельные субъекты

За прошедшие тринадцать лет после первого издания «Стратегия голубого океана» не раз критиковалась. Один из упрёков заключается в том, что без конкуренции невозможно развитие. Но даже самые жёсткие критики признают, что эта концепция имеет право на существование, что она доказала свою жизнеспособность и перспективность, следовательно, будет трансформироваться, перетекать в новые формы и идеи.