Талант не купишь. Но его можно вырастить

Текст: Андрей Ситников

В поисках конкурентных преимуществ одни делают стратегическую ставку на новые технологии, другие — на продвинутые методы управления, третьи — на оригинальные маркетинговые решения. А четвёртые ставят на профессиональное обучение и личностное развитие сотрудников и в итоге — имеют всё вышеперечисленное. Пионером в разработке и применении такой стратегии стала Toyota. Один из авторов представляемой сегодня книги более 10 лет проработал в этой компании и хорошо изучил её изнутри. Читателя ждёт детальное описание философии и инфраструктуры развития человеческого капитала в отдельно взятом бизнесе, но не только. Главная задача книги — помочь читателю осознать тот факт, что благодаря наращиванию потенциала сотрудников можно повысить производительность любой компании.

Джеффри Лайкер
Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, один из создателей и руководитель программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program. Лауреат многочисленных премий, его труды публиковались в ведущих деловых изданиях мира. Возглавляет консалтинговую компанию Optiprise, занимающуюся вопросами организации бережливых предприятий и управления цепочками поставок.

Дэвид Майер
Экс-руководитель Департамента по бережливому производству Toyota Motor Manufacturing. После ухода из Toyota сотрудничал со многими другими компаниями и организациями. Признанный эксперт по бережливому производству.

Авторы сразу предупреждают, что механически перенести опыт Toyota на другое предприятие не получится. Тайити Оно, руководитель Toyota и создатель её знаменитой производственной системы, заметил однажды, что бездумное копирование метода без понимания его значения для той или иной компании может стать опасным.

Создание системы непрерывного обучения работников на предприятиях Toyota началось ещё в 40-е и 50-е годы прошлого века одновременно с внедрением других революционных способов повышения эффективности и качества («Канбан», «Кайдзен», «Бережливое производство»). В основу была положена программа обучения рабочих в промышленности TWI (Training Within Industry), разработанная в США во время Второй мировой войны. Составной частью этой программы был метод, который получил название «производственный инструктаж» — обучение на рабочем месте. Также были использованы принципы статистического управления качеством, которые популяризировал в Японии Эдвард Деминг (о нём мы писали в прошлом номере). И даже советский довоенный опыт наставничества и некоторые работы наших учёных по организации обучения на производстве были изучены и использованы руководителями Toyota. Всё это было осмыслено и адаптировано к условиям и целям компании. В результате развитие её производственной системы стало неотделимо от развития людей.

Чтобы подчеркнуть революционность такого подхода к кадровой политике, сравним его с господствовавшим тогда (да и сейчас) принципом ранжирования сотрудников по степени профессионализма и соответствия производственным задачам. Его во всей красе описал руководитель General Electric Джек Уэлч: всех сотрудников можно разделить на три категории — A, B и C, — и в любой организации всегда есть «худшие десять процентов» исполнителей, с которыми лучше расстаться. По мнению Уэлча, постоянное устранение C-сотрудников повышает эффективность работы организации. Впрочем, опираясь на принцип «если выполняемая задача тебе не по плечу, ступай прочь», Уэлч замечает, что компания должна подыскать для работника место, на котором он сумеет добиться успеха. Но он ни слова не говорит о том, что нужно создать для людей условия, которые позволят им расти. А Toyota более 70 лет назад занялась созданием таких условий и делает это до сих пор. В этой компании увольнение сотрудника считается позором для его непосредственного руководителя.

Философия обучения и развития

В Toyota говорят: «Мы не просто создаём машины, мы создаём людей». Каждый новый продукт, каждое мероприятие по повышению качества, каждая производственная процедура используются, чтобы повысить уровень развития сотрудников.

Задача первостепенной важности в работе с кадрами — поиск и воспитание талантов. Талантливый инженер, специалист по контролю качества, рабочий-станочник или мастер в цехе — не самые заметные фигуры, обычно они остаются в тени, и многим крупным компаниям кажется, что если хорошие сотрудники справляются со своими обязанностями, можно обойтись без дальнейшего повышения их профессионализма. Но только не в Toyota. Многие достижения этой компании объясняются исключительной одарённостью её лидеров, инженеров, рабочих и поставщиков-партнёров. Здесь убеждены в том, что единственный источник конкурентного преимущества — незаурядные люди, и воспитание таких людей — наивысший приоритет.

Цель компании — создавать трудовые коллективы, которые держатся не на горстке звёзд, а состоят из множества одарённых игроков, действующих слаженно и дружно. В Toyota не полагаются на счастливый случай, который позволит найти врождённый талант, так как такие находки редки. Лидеры компании предпочитают работать с данностью — талантом, который скрыт в каждом, кто стремится к личностному росту.

Будущий сотрудник должен быть обучаемым и хотеть учиться. Это два обязательных условия приёма на работу. В остальном, присмотревшись к работникам Toyota, вы обнаружите такое же разнообразие черт и характеров, что и везде, — в этой компании тоже есть прогулы, сопротивление изменениям, недостаток мотивации и т. д. Но в Toyota спокойно принимают тот факт, что люди несовершенны, и создают системы, которые сводят недостатки людей к минимуму или используют желания человека во благо компании. Авторы на множестве примеров показали, что если не обучать сотрудников на постоянной основе, система будет работать со скрипом, а потом и вовсе встанет. В 1980-е годы американские автопроизводители объясняли своё отставание «превосходством» японских рабочих. Действительно, те были более целеустремлёнными и усердными. Но почему? Только лишь в силу культурных различий? Отнюдь, просто в Японии десятилетиями ведётся напряжённая, хорошо организованная работа по развитию трудовых ресурсов. В те же 1980-е годы Toyota выкупила один из худших заводов General Motors и вскоре превратила его в преуспевающее предприятие, при этом на 80% сохранив прежний персонал.

Подготовка организации

Три главы из четырёх в книге — это последовательное и очень подробное описание конкретных действий, которые необходимо предпринять для создания системы обучения на предприятии и её поддержки в рабочем состоянии. Ключевым элементом обучения сотрудников должны стать производственный инструктаж и обучение на рабочем месте. Но начать следует с общей подготовки компании к внедрению нововведений — оценки ситуации и постановки цели. Лучше не пожалеть времени на планирование и предварительную подготовку, чем потом исправлять ошибки. Предстоит ответить на множество вопросов, в том числе: «Сколько времени понадобится, чтобы достичь желаемых результатов?», «Какие кадровые ресурсы необходимы для достижения цели?», «Как подготовить эти ресурсы?» и т. д.

Для оценки текущей ситуации необходимо проанализировать прежние и нынешние результаты работы — рост прибыли, повышение производительности, уровня качества, безопасности. Если непрерывного улучшения результатов нет, значит, люди в вашей компании не развиваются. Динамика показателей помогает определить потребности совершенствования и направленность обучения. Если показатели качества ухудшаются, возможно, причина в том, что ключевые аспекты работы не выявлены и не донесены до сотрудников должным образом. Все сделанные таким образом предположения можно проверить, побеседовав с сотрудниками (предлагается детальный опросник) или понаблюдав за их работой. Выявив слабые места, следует учесть их в процессе обучения.

Особое внимание необходимо уделить текучести кадров и прогулам. Причины «текучки» нужно устанавливать для «новобранцев» и «старослужащих» отдельно, они у них в большинстве случаев разные. Рост числа прогулов говорит об очень серьёзной проблеме. Если работа не ставит перед людьми больших задач и не позволяет учиться, им становится скучно, желание трудиться пропадает, и они начинают прогуливать.

Оценив ситуацию, можно рассчитать ресурсы, необходимые для достижения цели. Авторы рекомендуют иметь минимум одного квалифицированного специалиста по производственному инструктажу на 10 человек (в Toyota это соотношение 1 к 5). Речь идёт не о специально выделенных тренерах, которые только этим и занимаются, а о рядовых сотрудниках, которые успешно окончили курсы по производственному инструктажу, чтобы обучать других. Но если компания большая (более 300 сотрудников), то возникает необходимость выделения специального человека или даже отдела для координации работы инструкторов и повышения их квалификации.

В каждой компании наверняка найдутся прирождённые наставники. Они станут опорой при создании обучающей структуры. Естественно, привлекать к такой работе нужно только добровольцев. Авторы подробно описывают, какими качествами должны обладать наставники и как осуществлять их отбор.

На этом подготовка компании к внедрению системы непрерывного обучения сотрудников заканчивается. Последующее содержание книги мы можем изложить в ещё более кратком виде, выделив лишь основные этапы и их особенности.

Процесс обучения: стандартизация и передача знаний

Первый этап процесса обучения — определение основных требований к работе и разбивка рабочего процесса на элементы. Это делается до начала работы с учеником. На конвейере гигантского завода относительно легко составить список всех операций и разделить их на группы для каждого работника. А как насчёт сферы услуг? Практически так же, если отталкиваться от целей обучения конкретным навыкам. Помогут в этом два понятия: вариабельность задач — сколько операций в работе, и анализируемость задач — в какой мере работа поддаётся разбивке на отдельные чётко сформулированные задачи, выполнению которых легко обучить. Итак, нужно разложить всю работу на составляющие элементы, стандартизировать их (определить, как должно быть) и поэтапно, от простого к сложному, обучить работника выполнять каждый элемент. Стандартизированная работа — необходимое условие обучения.

В этой же главе рассматривается стандартизация сложной деятельности и в качестве примера приводятся инженерно-технические работы и оказание медицинских услуг. Стандартизация и обучение здесь ещё сложнее, но так же выполнимы, как и на конвейере. Главное — давать столько новых знаний, сколько можно усвоить за один раз.

Процесс передачи знаний описывается максимально подробно, большое внимание уделяется планированию процесса обучения, рабочей (учебной) зоне, поведению учителя и ученика, их психологическому и эмоциональному состоянию, приводятся даже сценарии бесед для различных ситуаций. Рассматриваются варианты обучения в условиях дефицита времени, непосредственно на конвейере, обучение продолжительным и сложным видам работ, и даже в случаях, когда затруднена речевая коммуникация. Среди множества советов — необходимо сразу исправлять ошибки ученика, чтобы у него не сформировались неверные привычки. В заключительной главе речь идёт о проверке уровня знаний и поощрении лучших учеников.

***

Итак, вам предстоит трудное чтение. Ещё больше усилий понадобится, если вы решитесь создать в своей компании систему непрерывного обучения по методу, описанному в этой книге. От руководителей и большинства сотрудников это потребует самоанализа, саморазвития, внутренней готовности к переменам и решимости их осуществить. И даже создав такую систему, нельзя будет рассчитывать на её самоподдержание, поскольку она носит не технический, а гуманитарный характер, базируясь на психологии человека.

В России, где в силу множества причин горизонт планирования в бизнесе невелик, такая трудоёмкая и длительная технология повышения эффективности бизнеса проигрывает многим другим. Тем не менее, в зообизнесе много «старых» компаний, которым далеко за 20 и даже за 30 лет и которые смотрят на десятилетия вперёд. Для них эта книга будет очень полезна.

Перейти на страницу автора