Текст: Александр Колчин, Мария Маевская
Фото: предоставлены Т. Абутовой
Как научиться вести ветеринарный бизнес за одну ночь? Что такое идеальная клиника и какой необычный зоомагазин планируется открыть в Тюмени? На эти и другие вопросы нам ответила Татьяна Абутова, владелец сети зоомагазинов и ветеринарных клиник в Тюмени, питомника ньюфаундлендов «Акватория Келвин», лучший заводчик страны по версии рейтинга Best Russian Dog – 2020.
– Татьяна, сегодня ваш бизнес – один из крупнейших на тюменском зоорынке. Сколько лет вам потребовалось на его развитие? Как вы начинали?
– Потребовалось около десяти лет. Я возглавила бизнес в результате трагического происшествия: предыдущая хозяйка, Евгения Мамонова, погибла в ДТП буквально через месяц после того, как открылась первая клиника. Ко мне обратились её родные и коллектив, тогда ещё немногочисленный, с просьбой помочь сохранить дело. В тот момент я подрабатывала в этой клинике администратором в регистратуре.
– А где у вас было основное место работы?
– В МТС. По образованию я специалист банковского дела. У меня есть опыт работы в четырёх банках Тюмени, последним из которых был «Банк Москвы». Увольняясь оттуда, я дала себе слово: никогда в жизни больше не буду руководителем, слишком много здоровья на это требуется. Устроившись в МТС, прошла трёхмесячный интенсивный курс обучения в Москве: продажам, общению, психологии, и это оказался самый полезный опыт в моей жизни. Благодаря обучению и работе в МТС, а также в федеральных и локальных банковских организациях получила представление о том, как управляется бизнес на разных уровнях и какой инструментарий для этого применяется. Когда я познакомилась с Евгенией Мамоновой, мне было 24 года, я как раз завела первую собаку и привела щенка на вакцинацию.
– И несмотря на то, что вы обещали себе никогда не занимать руководящих должностей, вы возглавили клинику?
– Да. Взяла книжку Пламена Паскова «Менеджмент в ветеринарном бизнесе», прочитала её за ночь и наутро знала, как нужно вести ветеринарный бизнес. В кассе организации лежало всего 5 тысяч рублей, на них купили корзину цветов на могилу Жене и начали работать.
Клиника располагалась в арендованном помещении площадью около 200 кв. м, в старом здании, но с небольшим выгулом при нём и парковкой. В 2003–2005 годах работали в круглосуточном режиме, предлагая услуги в разных сегментах рынка: груминг с довольно мощным оборотом, более 1,2 млн рублей в год, и зоогостиница, приносящая хороший сезонный доход; регистратура и ветеринарная аптека в одном окне – «сердце» любой клиники, и от здоровья этого органа зависит благополучие организации.
Менее чем за год клиника была у всех на слуху благодаря активной рекламной кампании, затраты на которую равнялись прибыли – через год любой таксист, слыша «ветеринарная клиника», знал, что везти нужно в нашу клинику.
Я и команда клиники очень благодарны филиалу компании Royal Canin на Урале и его тогдашнему директору Елене Ложкиной, в тот трудный момент они нас поддержали. Несмотря на долги за товар, не останавливали отгрузки, и это позволило нам продолжить работу, нарастить оборот и расплатиться.
Придя работать в клинику регистратором, я была очень удивлена странному дисбалансу тарифов – услуги в сравнении со стоимостью препаратов стоили дёшево, заработная плата врачей рассчитывалась как процент от услуг, а наценка на медикаменты была от 100 до 1000%. Вынужденно возглавив ветклинику, первые свои действия в ветеринарном бизнесе направила на оздоровление тарифов на услуги клиники. Клиника работала круглосуточно, была оснащена необходимым оборудованием, довольно простым, списанным из медицинских клиник, сильно уставшим и устаревшим. Интенсивная работа позволила начать постепенное оснащение клиники новым оборудованием. Первыми были приобретены аппараты для ультразвуковой и лабораторной диагностики. В периоды, когда возможности справляться с входящим клиентским потоком исчерпывались, принимали решение о поднятии тарифов на услуги.
Команда клиники работала на износ – в основе стабильного роста лежал наш самоотверженный труд.
В один непрекрасный момент арендодатель объявил о расторжении договора. На этот момент поток клиентов составлял более 100 пациентов в сутки.
Годом ранее я, гуляя с собакой вдоль строящегося здания в центральной части города, почувствовала – нужно открывать здесь клинику. Арендовав помещение по окончании строительства, взяв в банке кредит на ремонт, в декабре 2005 года мы открылись. В помещении, расположенном в цокольном этаже, примерно 130 кв. м занимала ветеринарная клиника и 70 – первый в Тюмени магазин самообслуживания. Я как раз привезла из Словакии щенка, налюбовалась в Братиславе огромными зоомагазинами и вдохновилась сделать что-то похожее в Тюмени.
Если бы я этого не сделала, в ноябре 2006 года ветеринарная клиника имени Евгении Мамоновой просто перестала бы существовать.
– За счёт чего удалось построить такой крупный для Тюмени бизнес?
– Первое время после гибели Евгении, в 2003 году, все работали 24 часа в сутки 7 дней в неделю – и я, и сотрудники, которые были, конечно, объединены эмоциональным переживанием. Энтузиазм и желание сохранить клинику в память о Евгении помогли нам выстоять в первое время, когда было совсем тяжело. А дальше – просто желание работать, развиваться и учиться. Думаю, что линию ветеринарного бизнеса, как и любого другого, всегда определяет руководитель, а сотрудникам важна идея, во имя которой мы работаем. В психологически сложной работе ветеринарного врача необходимы вдохновение и понимание важности для общества нашего дела. Мне близка идея Ицхака Адизеса об идеальном лидере. Он утверждает, что любая управленческая команда формируется из людей, обладающих качествами, которых недостаёт руководителю. Врач не может работать без хорошего администратора, без ассистентов, без помощников. Ветеринарный бизнес – это командная работа, где каждый на своём месте: кто-то подносит патроны, кто-то стреляет – эффективно управляет финансами, чтобы в тот момент, когда возникнет необходимость в новом оборудовании, бизнес мог себе его позволить. Я старалась работать именно так, создавая команду и мотивируя людей. Думаю, что эффективное управление ресурсами – залог успеха руководителя, обеспечение надёжности и устойчивости компании.
– Помогает ли в бизнесе авторитет среди заводчиков? Является ли это дополнительным преимуществом?
– Авторитет заводчика формируется десятилетиями – первый помёт под именем питомника был получен в мае 2006 года, в 2003 году я была обычным владельцем двух ньюфаундлендов и подрабатывать в ветеринарную клинику пошла, чтобы иметь дополнительные средства на содержание второго ньюфаундленда. Участие в крупнейших российских и всемирных выставках, международных ветеринарных конгрессах, работа в качестве дилера Royal Canin и Hill’s, партнёрство с «Валтой» – этим компаниям я очень благодарна за возможность учиться и обмениваться опытом на тех мероприятиях, которые они организовывали, формировали мой всесторонний кругозор в зообизнесе с разных позиций – руководителя ветеринарной клиники и зоомагазинов, владельца собак и заводчика, дистрибьютора кормов для собак и кошек. Мои знания помогали формировать оптимальный ассортимент в наших зоомагазинах – мы стремились предлагать товары, качеству которых я доверяла как владелец собак. Ответственные клиенты с отношением к животным как членам семьи особенно ценят такой подход. В целом же – когда занимаешься разными направлениями, это, несомненно, расширяет взгляды и обогащает опыт. Мои знания в области ветеринарной медицины, которые приходилось невольно приобретать, помогали мне как заводчику. А будучи заводчиком и сталкиваясь с неизбежными проблемами в разведении, я понимала, в каком направлении требуется развитие ветеринарных специалистов. Понимание потребностей владельцев домашних животных помогает выбрать правильный вектор развития бизнеса. Поэтому чем шире кругозор и сфера деятельности, тем лучше и интереснее идёт работа и растут возможности!
– Как удаётся совмещать управление ветеринарнымбизнесом, растить собак-победителей и быть авторитетом на ветеринарном рынке?
– С авторитетностью на ветеринарном рынке вопрос спорный – до недавнего времени в профессиональном сообществе царила догма «ветеринарной клиникой руководить может только ветеринарный врач». Но я рада, что интенсивное развитие бизнеса в этой сфере опровергает это утверждение.
Единомышленники, окружающие меня – Елена Юрьевна Городилова, коммерческий директор сети зоомагазинов «Живая планета» и создатель бренда «Живая планета» в нашей компании, и главный врач ветеринарной клиники имени Евгении Мамоновой Юлия Цибина. Мне повезло с коллегами – нас объединяют любовь к животным и одинаковые понятия о том, что хорошо, а что плохо в управленческих решениях. Позже в компанию пришли мои брат и сестра, которые сейчас заменяют меня в операционном управлении.
В 2011 году счастливый случай привёл ко мне в питомник удивительного человека, который на сегодняшний день полноценно ухаживает за моими собаками, является одним из самых квалифицированных специалистов в подобной области – от груминга и дрессировки до приёма родов в случае необходимости. Он заботится о собаках и щенках, позволяет мне ездить на выставки, на бизнес-мероприятия и дистанционно управлять всеми процессами. В 2012–2014 годах наш розничный и ветеринарный бизнес пережили серьёзную реорганизацию – с приобретением старейшей в городе сети зоомагазинов и клиник «Айболит», покупкой недвижимости и прочим. Такие масштабные изменения возможны, только когда у тебя есть на кого опереться в жизни.
– Когда мы впервые познакомились, в 2005–2007 годах, вы говорили: если магазин в первые полгода не даёт прибыли, значит, что-то неправильно сделано. Вам и сейчас удаётся развиваться столь интенсивно?
– С первыми десятью магазинами у меня так и получалось. Мы с 2006 года вошли в режим интенсивного развития. В декабре открыли второй магазин, а в 2008 году их было уже семь. И в то время они действительно за месяц-другой выходили в прибыль. Сейчас, конечно, о таком можно только мечтать. Времена изменились, рынок стал более насыщенным, предложений много. С одной стороны, может быть, конкуренция – это и хорошо, но с другой – не даёт возможности для качественного развития рынка.
– Вы имеете в виду демпинг со стороны игроков зооретейла?
– Не обязательно. Проблема в том, что покупатель «рассеивается». Если в первое десятилетие XXI века один продавец обслуживал до 100 человек в день, то сейчас средний магазин на региональном рынке приносит в день порядка 50 чеков. Ресурсы – аренда, зарплата, налоги – те же, оборачиваемость снижается, так же как и доходы. Покупатель имеет возможность делать покупки аналогичных товаров на маркетплейсах, в онлайн-магазинах и супермаркетах.
– Сколько сейчас всего клиник и магазинов в вашей сети?
– Недавно в сети открылся 20-й магазин, ветеринарная клиника полного цикла с круглосуточным режимом работы одна, три зооклиники и одна ветеринарная клиника с дневным режимом работы в спальном микрорайоне. В этом году предстоят изменения в ветеринарном бизнесе: серьёзная реконструкция и оснащение основной клиники плюс открытие шестой. Есть ещё профилактический ветеринарный кабинет в торговом центре – новый формат ветобслуживания. В разные годы количество зоомагазинов в сети доходило до 20 точек, какие-то оказывались неудачными, приходилось их закрывать. Три месяца –тот период, за который надо понять, будет ли магазин продуктивно работать или его лучше закрыть.
– Предугадать это невозможно?
– Предугадать можно. Однако бывает так: есть понимание, что «здесь рыбы нет», но выбор таков – либо откроется магазин нашей сети, либо конкурент. В голове крутится: надо попробовать, если все так хотят встать на это место, то, конечно, оно должно достаться мне. При этом интуитивно я всегда чувствую, что там не будет дохода. Или другая ситуация: открыли огромный красивый магазин – 400 кв. м, но достойный покупательский поток не сформировался. Хотелось цивилизации, продвижения, приближения к лучшим стандартам, но оказалось, что мы опередили время. Через год с лишним нам пришлось его закрыть – покупатель к такому формату оказался не готов.
– Правда ли, что в торговой сети какое-то количество точек генерирует прибыль, а остальные решают стратегические задачи – присутствовать в разных районах города, закрыть места для конкурентов?
– Принцип Парето никто не отменял – 20% бизнеса приносят 80% дохода, это так и есть. Тем не менее, м ветеринарному бизнесу, и зообизнесу всегда необходимо расти. Средний срок жизни торговой точки – 10 лет. Если магазин открыт в 2010 году, то в 2020-м он начинает терять обороты и прибыль, которая уже не восстановится. Это обуславливается естественными процессами – миграцией, перераспределением потока клиентов, изменением окружения у этого магазина. Нужно ли его закрыть? Решение о закрытие принимается после взвешенной всесторонней оценки управленческой команды. У магазинов есть разные этапы развития. Какие-то относятся к категории «звёзд» или «дойных коров» – они имеют хорошие показатели рентабельности чистой прибыли. А есть просто магазины, которые раскачать никакими средствами уже не получится, но там имеется пул клиентов, которым удобно здесь обслуживаться. Пусть нет такой доходности, как нам хотелось, но всё же это прибыльная точка, закрывать её нельзя.
– На ваш взгляд, во что сегодня зообизнесмену нужно вкладывать деньги – в розницу, в услуги? Что будет развиваться интенсивнее?
– Я думаю, актуальным будет развитие формата «зоомагазин-клиника-груминг». А деньги всегда нужно вкладывать в людей. Воспитать и вырастить продавца – это три месяца, воспитать и вырастить врача – три года. Поэтому нужно делать и то, и то. У нас есть краткосрочные и долгосрочные цели и задачи. Долгосрочные – ветеринарные клиники, открытие требует тщательного выбора помещения и более серьёзных вложений с длинным сроком окупаемости. Розничные магазины открыть проще, и оборот довольно быстро формируется, но у каждой точки есть определённый «потолок», тогда как ветеринарные услуги год от года демонстрируют уверенный рост. Розница и услуги хорошо дополняют друг друга. Мне бы очень хотелось, чтобы все наши покупатели были клиентами и зоомагазинов, и ветеринарных клиник, но владельцы домашних животных сами выбирают, что им удобно. Мы предлагаем весь спектр услуг и товаров, а окончательное решение принимает клиент.
– В каком направлении планируете развиваться?
– Мне кажется, очень перспективен универсальный формат, где объединены зоомагазин с ассортиментом самых востребованных товаров и базовые ветеринарные услуги. Я это называю зооклиниками – в идеале это помещение порядка 100 кв. м с приёмным кабинетом, операционной, маленьким стационаром для выполнения процедур, грумингом, регистратурой и небольшим зоомагазином. Перед зооклиникой стоит задача сохранить здоровье животного, там предлагаются в основном гигиенически-профилактические услуги. А есть ветеринарные клиники полного цикла, работающие круглосуточно, со стационаром и полноценной диагностикой – перед ними ставится задача сохранить жизнь. Шаговая доступность профилактических ветеринарных услуг для владельцев домашних животных обеспечивает качественную и своевременную заботу о здоровье питомцев. На мой взгляд, каждый район должен располагать такой возможностью.
– А магазины как будут развиваться? Сейчас актуально направление магазинов-дискаунтеров, не думаете попробовать такой формат?
– Мы пробовали организовывать дискаунтеры, но такой формат в нашем городе не «пошёл», возможно, по причине моего неверия в него изначально. Я думаю, что дискаунтеры в наше время – это интернет-магазины. В офлайновых зоомагазинах-дискаунтерах я не вижу рыночной идеи. Если тебе нужен товар с максимальной скидкой или с минимальной ценой, ты всегда можешь его найти в онлайне. Дискаунтеры, как правило, располагаются за городом, там, где дешёвая аренда или низкая стоимость земли, и нужно потратить время, чтобы туда поехать. А время – это деньги. Получается, что ты расходуешь время, для того чтобы приехать куда-то далеко и купить что-то чуть-чуть подешевле? Для меня это сомнительно.
Мы будем придерживаться собственного пути в ветеринарном бизнесе, по которому и сейчас движемся. Например, клиники, на мой взгляд, должны быть трёх форматов: небольшие и максимально доступные, более крупные и работающие круглосуточно и крупные госпитали с серьёзным оборудованием, занимающиеся действительно сложными случаями, одного такого на город достаточно. Так же и с магазинами. У нас есть специализированные площадки с максимальным ассортиментом, а также небольшие точки продаж в местах интенсивных клиентских потоков – ТЦ. Сейчас хотим в Тюмени открыть большой магазин – на 1000 кв. м – со специализированными товарами, которые в существующих магазинах сети редко пользуются спросом. Планируем представить качественный ассортимент для всех видов животных, которых содержат наши клиенты – породистых сельскохозяйственных животных, рыб, птиц, грызунов и рептилий. Мы весь прошлый год, несмотря на пандемию, изыскивали возможность купить здание под реализацию этой идеи.
– Удалось приблизиться к мечте?
– Да, помещение мы нашли, работаем над решением соответствия требованиям законодательства по санитарно-защитной зоне. Я хотела реализовать идею с созданием полноформатного магазина ещё 10 лет назад, но тогда рынок был не готов. Теперь же, думаю, и мы готовы, и среди клиентов есть потребность в таком предложении на рынке.