Торстен Толлер: Fressnapf празднует 30-летие «в короне»

Беседовала: Юлия Долженкова
Фото: предоставлены Fressnapf

Крупнейшая розничная сеть зоомагазинов в Европе отмечает в этом году 30-летие. Ещё в марте мы договорились с владельцем и CEO Fressnapf Торстеном Толлером об интервью, но вдруг всё в мире изменилось, разговор отложился, и поговорили мы только в начале июня. Зато тем для обсуждения стало больше, а многие вообще радикально поменялись.
О том, как продажа машины спасла бизнес, о том, как лично вытаскивал сотрудников из больничных, о том, как его «заводит» успех, о приходе сети в Россию и о многом другом Торстен рассказал в долгой и открытой беседе.

— Торстен, спасибо, что выделил время в своём сложном графике. В первую очередь — поздравления с 30-летием компании! Ты построил розничную сеть №1 в Европе и №3 в мире. Поделись впечатлением об этом увлекательном «путешествии».
— Спасибо. Оно довольно безумное (смеётся). Никто, кроме моей семьи, не верил в меня, когда я затеял всё это 30 лет назад. Особенно скептически был настроен мой начальник в компании Markant, для которого я собирал бизнес-идеи в США. И тогда мне ужасно понравилась концепция зоосупермаркетов PetSmart, я был уверен — такое сработает и в Германии.

От босса поддержки не было, я уволился, взял немного денег в долг у родителей и начал собственный бизнес. Очень быстро я столкнулся с суровой реальностью и через полгода чуть не обанкротился — в магазине был неправильный ассортимент, высоченные цены и никакого маркетинга.

Я продал машину и рискнул: удвоил ассортимент, снизил цены и понемногу начал рекламироваться. И это сработало.

Уже через год мы открыли второй магазин, потом появились контракты на франчайзинг, и мы «полетели». Буквально через несколько лет магазинов было уже 100, но это были цветочки по сравнению с сегодняшними 1650 супермаркетами в 11 странах, 200 франчайзи в Германии, более 13 000 сотрудников и годовым оборотом свыше 2 миллиардов евро.

Знаешь, я очень горжусь и доволен тем, что получилось. А самое крутое — это то, что бывший CEO сети PetSmart Боб Моран теперь у нас в консультационном совете. В общем, история компании Fressnapf продолжается!


Торстен Толлер (Torsten Töller)
Владелец и основатель крупнейшей в Европе специализированной сети зоомагазинов Fressnapf. Входит в 2000 списка Forbes, его состояние оценивается в 1,5 миллиарда долларов.

Открыл свой первый зоомагазин в г. Экреленц (Германия), затем основал франчайзинговую сеть, которая стала крупнейшей в Европе и третьей по величине в мире. В 2020 году сеть Fressnapf I MaxiZoo включает в себя 1650 магазинов в 11 странах.


— Не могу не спросить, как коронавирусный кризис задел компанию. Пришлось ли закрывать магазины? Какие проблемы приходилось решать? Сейчас, когда большинство стран потихоньку выходит из карантина и мы возвращаемся к нормальной жизни, можешь оценить эффект?
— Самый сильный удар был по Италии и Франции, позже коснулось всех стран, и конечно, коронавирус отразился и на продажах, и на всех наших сотрудниках. В общей сложности у нас было порядка 25 заболевших, и мы рады, что обошлось без потерь.

Fressnapf очень оперативно, уже в начале февраля, создал спецгруппу COVID-19, которая работает здесь, в штаб-квартире в Крефельде до сих пор. Они мониторят все новости и развитие ситуации каждый день, даже по выходным.

Когда всё началось, первоочередной задачей было решить проблемы с административными органами всех уровней. Это делал я сам и работал буквально день и ночь, потому что надо было постоянно общаться, например, с премьер-министрами Австрии и Венгрии Себастианом Курцем и Виктором Орбаном — именно там были самые жёсткие ограничения. Да у нас в одной только Германии 16 руководителей федеральных земель!

Нам было необходимо убедить их, что зоомагазины должны быть отнесены к системообразующему ретейлу. Им казалось, что будет достаточно кормов, которые продаются в супермаркетах. Мы разъясняли, что товары для домашних питомцев не ограничиваются базовым кормом, что спрос гораздо шире, когда речь идёт об аллергиях и состояниях здоровья, при которых требуются диеты, что есть необходимые товары для ухода, наконец. В конце концов мы были признаны системообразующей сферой по всей Европе. Пришлось закрыть буквально несколько магазинов в крупных торговых центрах, например, в Польше, и на несколько дней на дезинфекцию закрывали те точки, в которых были случаи заражения.

Отдельная проблема была с системой поставок. В дни мартовского ажиотажа объёмы увеличились на 70%, а это всё надо было транспортировать! В марте логистика работала круглосуточно. Обычно у нас две смены, пришлось добавить третью, ночную. Но мы быстро среагировали и сделали хорошие запасы. Реальная проблема была только с Китаем: сначала у них долгие новогодние каникулы, потом закрытие границ — в результате все товары пришли оттуда с задержкой и спрос был повышенный, потому что запасы иссякли.

И в этот момент, когда началась пандемия и ажиотаж, у нас в логистике 37% людей ушли на больничные! Все жутко боялись и хотели оставаться дома. Я и мои коллеги из менеджмента каждый день были «в полях» — в распределительном центре, ездили по магазинам, разговаривали с людьми, успокаивали. Сотрудники нам доверились, и довольно быстро общее настроение пришло в норму. С другой стороны, люди волновались за своё здоровье, но в то же время боялись потерять работу.

Я должен сказать, что наши сотрудники в логистике, в магазинах, да везде, потрясающе выполнили свою работу! Я горжусь ими, признателен каждому за вклад в общее дело, восхищаюсь, как они справились со своими страхами и проблемами. Никаких слов «спасибо» недостаточно, чтобы выразить благодарность. И мы рады, что нам удалось выйти из кризиса с гораздо меньшими потерями, чем многим другим компаниям.

— А что происходило с продажами? Какие страны больше всего пострадали?
— Продажи были похожи на американские горки. В середине марта, когда коронавирус начал охватывать Европу, люди запасались всем, чем можно, и наш оборот увеличился на 60–70%, а в некоторых странах в два раза. Март с этой точки зрения был похож на декабрь, на рождественские праздники. В апреле оборот довольно серьёзно снизился, что закономерно после панических покупок про запас, но всё равно был на хорошем уровне, мы лишь немного ушли в минус относительно плана. По итогам всего месяца, а также по итогам мая продажи выросли относительно прошлого года и были гораздо лучше плана. Хуже всего ситуация была в Италии, во Франции и в Австрии, а наименьший негативный эффект мы наблюдали в Дании и Ирландии.

Сейчас, когда продажи во всех странах восстановились и развиваются как обычно по сезону, большим спросом пользуются аксессуары и другие непродуктовые товары. Настоящий взлёт продаж мы наблюдаем в игрушках и лакомствах — люди больше времени проводят дома со своими питомцами, так что вот кому повезло. Вообще, домашние животные сейчас в тренде: в магазинах всех раскупили, все программы по пристройству выполнены и по-прежнему на них большой спрос. Я знаю, что другие ретейлеры, например Pets at Home, тоже выиграли в этой ситуации.

— Каков твой план на 2020 год? Что вы изменили в стратегии, в тактике Fressnapf? Что уже реализовали, а что предстоит сделать, чтобы компенсировать влияние коронавируса?
— Мы допускаем, что Fressnapf необязательно достигнет своих целей по продажам в этом году. С другой стороны, весной мы сильно сократили расходы на продвижение, например, на раздачу флайеров. Также мы много сэкономили на поездках и других расходах. Поэтому, уверен, бизнес останется прибыльным, но скорее всего по нижней границе плана и ценой невероятных усилий. Но мы спокойно это принимаем, потому что могло быть гораздо хуже!

«Корона» преподнесла нам всем урок — народ переключился на покупки в интернете. Хотя у нас и в обычных магазинах в этот период были хорошие продажи в сравнении с прошлым годом, но новый тренд, безусловно, скажется на нашей тактике. Задачей Fressnapf всегда было заполучить как можно бóльшую долю рынка и быть максимально прибыльными, но должен признать, до сих пор мы подтормаживали в развитии онлайн-направления. Поэтому сейчас мы решили круто инвестировать в электронную коммерцию. Деньги, которые удалось сэкономить на маркетинге, мы вложили в развитие и автоматизацию складских и логистических процессов, в мощный софт. И будем дальше ускорять диджитализацию, нанимать компетентных в этой области сотрудников.

Развиваем разные омниканальные активности, например, протестировали и внедрили мобильное устройство MIA для продавцов, которое позволяет им помочь покупателю мгновенно заказать онлайн то, что отсутствует на полке в магазине. Будем использовать этот девайс для кросс-канальных продаж.

Усилим и другие услуги — «отгрузка прямо из магазина», страхование, трекинг животных, цифровая ветеринария, выгул. Мы будем вкладывать всё больше и больше в создание и развитие экосистемы.

Ещё одно очень важное преобразование, которое случится из-за коронавируса — мы изменим маркетинговую политику в сторону онлайн-продвижения, хотя и традиционную рекламную активность сохраним. Тем не менее люди больше времени проводят дома, больше используют интернет, нам надо быть там.

— Как вы этот сдвиг почувствовали на себе? Много продаж ушло в интернет?
— Во время локдауна Fressnapf не заметил оттока клиентов в «чужой» онлайн, просто наши продажи перераспределились. Что мы потеряли в офлайне, компенсировали в e-com, там рост был выше, чем мы ожидали. И мы могли бы показать лучшие результаты и продать больше, но наш провайдер складских услуг не смог справиться, как нам было нужно. «Чистые» онлайн-игроки, конечно, от карантина выиграли, например, Zooplus объявил, что ожидает гораздо более высокие обороты по итогам года, чем было запланировано.

— Как у компании обстоят дела в онлайн-канале вообще? Ты сказал, что вы не очень-то быстро там развивались — какая сейчас доля онлайн-продаж у Fressnapf?
— В сети Fressnapf сейчас 1650 стационарных и шесть онлайн-магазинов (в Германии, Люксембурге, Дании, Австрии, Швейцарии и Польше), так что мы всё ближе к тому, чтобы быть настоящим кросс-канальным игроком. Давай посмотрим на финансовые показатели 2019 года: общий оборот составил 2,3 млрд евро, что на 9,7% больше, чем в предыдущем году. Рост сопоставимых с 2018 годом продаж более чем удвоился и составил 6,1% (здесь речь идёт о продажах в магазинах старше 2 лет + интернет-бизнесе. — Примеч. автора). Развитие продаж в десяти зарубежных странах тоже показывает позитивный тренд: они выросли на 13,4% и составили 900 млн евро.

Продажи в Германии были зафиксированы на уровне 1,4 млн евро и принесли прибыль 7,5%. Онлайн-продажи здесь имеют долю в 7–8% и составили 110 млн евро с ростом 21% и большим потенциалом для увеличения.

Доли онлайн-канала всегда зависят от страны, и как раз сейчас мы работаем над тем, чтобы их наращивать. В Германии наша цель довести их до 20–25% в ближайший год.

— Это направление вообще приносит прибыль? И что ты ожидаешь в ближайшем будущем, скажем, в течение трёх лет?
— Если говорить о будущем, то Fressnapf будет развивать все актуальные клиентские каналы «рука об руку», без перекоса в онлайн или офлайн. Мы хотим объединить их все в экосистему и, безусловно, планируем получать прибыль, в том числе от онлайн-бизнеса.

— Раз уж мы про деньги заговорили, хочу спросить про ценообразование. Многие омниканальные игроки сталкиваются с проблемой, какие устанавливать цены, чтобы конкурировать с маркетплейсами и другими чисто интернет-продавцами. Какая у Fressnapf философия и как вы её реализуете? Будут ли изменения в этой парадигме после коронакризиса?
— Программой ценообразования мы занимаемся уже лет восемь. Её суть в том, чтобы иметь более агрессивные (низкие) цены в интернете, но сохранять маржу за счёт стационарных магазинов. Доля онлайн-продаж была совсем небольшая, когда мы начали работать над серьёзным укреплением наших эксклюзивных брендов (частных торговых марок. — Примеч. автора). Сейчас они составляют в ассортименте магазинов 50–60%, и это позволяет нам сократить возможность ценового сравнения. То есть стоимость на бренд, который есть у всех, легко сравнить, а с чем ты сравнишь то, что есть только у Fressnapf?

Это наша защита против потери маржинальности в ценовой битве с интернет-магазинами. На построение крутого ассортимента эксклюзивных брендов уходят годы, и пока их доля в общем объёме формируется и растёт, можно постепенно снижать цены на остальные товары до эталонов Amazon, Zooplus и других «интернет-монстров». Сделать это одномоментно традиционной рознице не удастся, нужна программа на 3–5 лет. Хотя уже, может быть, и поздно — нет больше в запасе даже этих трёх лет. Но делать надо, потому что, если цены в интернете выше, чем у остальных, продать товар не получится.

К счастью, те интернет-игроки, которые гонятся за долей рынка, всё равно вынуждены повышать цены, в то время как традиционные ретейлеры должны их снижать. Где-нибудь они встретятся, и это здорово!

— Эксклюзивные бренды являются одним из ваших выдающихся факторов эффективности. Почему они такие успешные и сколько они приносят? Во время карантина как-то поменялся спрос на них?
— Впервые за всю историю компании в прошлом году эксклюзивные бренды Fressnapf I Maxi Zoo перевалили за миллиард евро. Если быть точным, 1,04 млрд с ростом примерно 11%, это около половины от всего оборота. Пять из существующих шестнадцати брендов (AniOne, MultiFit, PREMIERE, SELECT GOLD and REAL Nature) продаются на 100 млн ежегодно каждый. Мы верим в наши бренды, в них верят наши покупатели, поэтому мы продолжим их развивать.

В Германии, Австрии и Венгрии у нас самая большая доля эксклюзивных брендов. Но во время кризиса даже там мы наблюдали её сокращение на 2–3%, хотя продажи всё равно росли. Сейчас объясню, почему. Дело вовсе не в стоимости и не в том, что предпочтения покупателей изменились. У нас широчайший ассортимент и по ценам, и по качеству, вплоть до суперпремиума. Во время коронавируса к нам пришла лавина покупателей из гросери, потому что при сильно возросшем ажиотажном спросе супермаркеты просто не справились с обеспечением, и полки с кормами были моментально опустошены. А Fressnapf справился гораздо лучше.

Как известно, лучший двигатель продаж собственных торговых марок — это профессиональный совет. В условиях социальной дистанции, масок, боязни заразиться, консультации в магазине стали менее эффективными и было труднее «конвертировать» покупателей с известных брендов на эксклюзивные. Поэтому и было некоторое сокращение. Но мы сейчас потихонечку возвращаемся в нормальное русло.

В тех странах, где мы присутствуем, особенно в Германии, сдвига от суперпремиум-класса к более дешёвым товарам нет. Более того, в долгосрочной перспективе эффект корона-кризиса может позитивно сказаться на зооиндустрии. Со снижением покупательской способности люди будут реже делать крупные покупки — дома, машины, телевизоры, возможно, будут экономить на отпуске, а вот на животных, которые приносят радость каждый день, они смогут тратить побольше. Конечно, если только кризис не ударит по нам слишком жёстко, как, например, в России. Хотя я думаю, что сценарий в странах, где мы сейчас представлены, будет именно таким. Мы продолжим расти — за последние недели у нас уже показатели выше, чем были в прошлом году и превышают план. Даже в Италии и Франции, где после ажиотажного пика семь недель подряд продажи двигались вниз, всё вернулось к докризисным уровням.

— Почему-то я не сомневаюсь, что вы преодолеете все трудности, вызванные коронавирусом, и сохраните лидирующие позиции. Можешь поделиться своим секретом успеха, помимо тяжёлой работы, конечно? Что бы ты посоветовал коллегам в России, которые стараются построить сильный бренд и борются за сердца покупателей?
— Я никогда не работал для того, чтобы стать №1 в Европе или чтобы стать богатым. Когда я начинал, ничего такого в голове не было. Я всегда работал для удовольствия, потому что меня «заводит» успех, мой личный и всех тех людей, с которыми я его добиваюсь.

Fressnapf — это моя страсть, и я горжусь своей компанией, людьми, которые в ней работают, горжусь собой, глядя на то, что получилось из моего маленького собственного дела. Но с ещё бóльшим волнением я смотрю вперёд, мне не терпится развивать и перестраивать компанию, чтобы она становилась ещё более успешной в следующие десять лет.

Одна из самых важных сторон бизнеса — это и ответ на вопрос про успех, и совет читателям — «растить» людей, делать их выше, увереннее. С тех пор, как мы начали франчайзинг, так много партнёров стали богаче и успешнее, их жизнь стала лучше! Это мой фактор успешности и лучший стимул.

Главный совет — работайте не ради богатства, а ради успеха всей команды. Если вы делаете людей счастливее, они будут вам преданы. Не стройте иерархию, уважайте друг друга, живите благородными ценностями.

Я искренне верю в нашу концепцию Happier Pets. Happier People («Счастливее питомцы — счастливее люди»), в миссию и корпоративную стратегию Fressnapf. Но ещё больше я верю в наши общие ценности. Они создают культуру в компании, делают её местом, где хочется работать. Мы открыты и честны, мы хотим адаптироваться и работать в разных странах, мы смелые и действуем не так, как остальные, мы «голодные» до успеха. Если этими ценностями живёт вся компания, то в ней царит особый дух, отличная культура и атмосфера, где каждый сотрудник раскрывает все свои способности, креативность и отдаёт всю свою энергию. Это то, что я хочу сохранить — не только в кризис, а каждый день.

Второй очень важный совет — работайте с лучшими. Дайте им смысл, ради которого они свернут для вас горы.

Ретейлерам, пожалуй, скажу вот ещё что. Сейчас я бы стартанул по-другому. Я теперь не верю в одноколейность — только традиционные магазины или только онлайн. Я верю в их сочетание, в многоканальность. И даже её недостаточно, из-за ценовой конкуренции. Я верю в сочетание офлайн, онлайн и услуг — в то, что мы называем экосистемой. Она даёт больше лояльности. И я верю, что будущее ретейла — в экосистеме, основанной на цифровых технологиях, на работе с данными и автоматизации этой работы. Причём это не такое уж далёкое будущее

— Помнишь свою презентацию 20 лет назад, когда «Зооинформ» пригласил тебя выступить перед российскими зообизнесменами в Санкт-Петербурге? Ты тогда рассказал, что на старте у тебя было 50 000 немецких марок и мечта открыть 100 магазинов. Ты уже немного превзошёл эту планку, какая теперь мечта?
— Может, мне тогда и казалось, что это мечта, но на самом деле это был всего лишь некий рубеж. Моя личная мечта, моё стремление сейчас — доказать, в первую очередь самому себе, что я могу вместе с моей командой обновить компанию и построить диджитал-мир, целую экосистему.

Мы сейчас очень активно строим площадку, где любители животных смогут контактировать с нами, с Fressnapf как брендом, это также будет местом, где они общаются между собой. Мы хотим объединить всех в уникальное сообщество, использующее все доступные каналы.

Уверен, что благодаря широкому ассортименту товаров, услуг, консультаций, доступности любой информации, наша экосистема будет способна удовлетворить любую потребность и решить любую проблему, связанную с содержанием домашнего животного. И это не просто амбиции. Мы знаем, что нужно делать для этого: повышать качество работы во всех каналах, в том числе с эмоциональной лояльностью клиентов, задействовать big data, CRM, кросс-канальный менеджмент… Всё это позволит не просто лучше узнать наших покупателей и их питомцев, но и более эффективно общаться с ними.

Для внедрения всего этого мы разработали стратегию CHALLENGE-2025, этакий вызов, стоящий перед Fressnapf: увеличивать розничную сеть, наращивать онлайн-канал, закрепиться в новых странах за счёт интернет-направления, расти круче плана. У нас для этого супернадёжная и сильная база.

— Торстен, спасибо, это было очень интересно, у меня уже появилось много новых вопросов. Но времени больше нет, оставим их для следующего разговора, а я ещё хочу спросить о том, что волнует наших читателей. Периодически в российском зообизнесе возникают слухи о том, что вот-вот Fressnapf придёт в Россию. Развей сомнения — расскажи, есть ли у вас планы открывать магазины в нашей стране или объединиться с какой-нибудь существующей сетью и начать, наконец, завоёвывать этот рынок? Ну или новый слух какой-нибудь запусти.
— Хороший вопрос (смеётся). Мы постоянно отслеживаем ситуацию, возможности, риски. Объединиться с кем-нибудь было бы, конечно, весело, вот только не с кем. Мы пока фокусируемся на тех странах, где уже построили серьёзную многоканальную базу и можем развиваться дальше, создавать экосистему. Пошли бы мы сейчас строить в России розничную сеть? Точно нет. Стали бы запускать новый e-com проект в тех странах, где у нас нет магазинов? Да. Это быстрее, дешевле и риски ниже. Такую стратегию развития я могу себе представить.

С другой стороны — и это преимущество для нас после корона-кризиса — мы очень сильны финансово, у нас нет долгов, мы встретили это испытание будучи суперустройчивыми. Поэтому, если вдруг сейчас на рынке начнут появляться хорошие кандидаты на поглощение или слияние, которые не так сильны, как Fressnapf, я не исключаю вероятность покупки таких компаний в некоторых странах. Но вообще-то, не в России.

Теги

Подписка на журнал

Зообизнес в России


Первый российский журнал для тех, кто работает в сфере торговли зоотоварами и услуг для животных. Здесь печатаются аналитические материалы, информация о современных технологиях производства товаров для животных, сообщения о новых продуктах, событиях отрасли, статьи о фирмах, обзоры зарубежных профессиональных журналов и многое другое.


Оформить подписку

Добавить комментарий

Войти с помощью: 
Close