ТЕКСТ: Андрей Ситников
В №8 за 2017 год мы уже рассказывали о книге американского бизнес-консультанта Джима Коллинза «От хорошего к великому». Сегодня представляем ещё одно его произведение — «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются». Этот труд, опубликованный в 2009 году, долго не потеряет своей актуальности. Его цель — поиск ответов на два отчаянных вопроса: как узнать, что компания начала падать; и что необходимо сделать, чтобы остановить падение.
Почему самые успешные компании вдруг начинают отставать, вязнут в собственном бизнесе, переходят во вторую, а то и в третью лигу или объявляют себя банкротами? Коллинз и его команда собрали и проанализировали огромные массивы статистических и финансовых данных за 70 лет, «препарировали» судьбы десятков компаний, изучили личности их руководителей и методы управления. Результатом стало описание пяти стадий упадка успешного бизнеса и признаков, соответствующих каждой из них.
В вводной части Коллинз обращает внимание на то, что финансовое падение компаний начинается только в конце третьей стадии. До этого внешне всё хорошо, компания наращивает обороты и прибыль, но в её недрах уже созревает кризис. Коллинз сравнивает такой сценарий со смертельной болезнью, о которой человек вначале не догадывается, поскольку чувствует себя нормально. Он продолжает работать в том же стиле и темпе, радуется жизни, строит планы… Надо ли говорить, сколь важно вовремя диагностировать проблемы, чтобы успеть принять надлежащие меры?
Под горку с Олимпа
Стадия 1: высокомерие, порождённое успехом
Руководители компаний воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся и перестают учитывать факторы, которые в действительности привели к нему. Они не признают роль везения в своих достижениях, переоценивают собственные заслуги и возможности. Высокомерие проявляется в необоснованных рывках в области, где компания не может стать лучшей; в энергичных и рискованных решениях, принятых без учёта контраргументов; в недооценке рисков внешних угроз или внутренней эрозии.
Стадия 2: неконтролируемое стремление к большему
Компания одержима ростом. Она стремится к большим масштабу, ускоряет темпы развития, делает громкие заявления. Руководителям кажется, что любые их идеи обречены на успех, и они бросают ресурсы в те области, где не могут добиться больших результатов. Компания начинает расти быстрее способности менеджеров контролировать её рост; реагирует на увеличение издержек повышением цен и выручки; снижает долю правильных сотрудников на ключевых позициях; руководители оттягивают больше ресурсов на себя и своих непосредственных подчинённых. В худших случаях всё это происходит одновременно.
Нет такого закона природы, в соответствии с которым самые сильные должны непременно остаться на вершине. Сорваться с неё может каждый — большинство в итоге эта участь и постигает.
Стадия 3: отрицание риска и опасности
На этой стадии тревожных сигналов становится больше, хотя внешний наблюдатель может их не заметить, поскольку показатели деятельности все ещё растут. Намечающиеся проблемы менеджеры объясняют временными или циклическими явлениями, говорят, что «всё не так уж плохо» или «фундаментально ничего страшного не произошло». Они недооценивают негативные данные, переоценивают позитивные, а сомнительным приписывают знак «плюс». Очевидной приметой третьей стадии является перекладывание топ-менеджерами ответственности за «временные» неудачи на внешние обстоятельства. Руководители приобретают царственную отстранённость, которую подчёркивают привилегиями. К концу 3-й стадии напряжение в коллективе растёт, прекращается честный диалог, опирающийся на объективные данные (см. таблицу). Уже осознавая проблемы, руководители начинают подвергать компанию опасности, принимая повышенные риски и отрицая при этом возможные негативные последствия.
Поведение управленческих команд при движении компании вниз и вверх
| Движение вниз | Движение вверх |
| Сотрудники оберегают тех, кто находится у руля, от мрачных фактов, из страха наказания и критики в свете суровой реальности. | Сотрудники привлекают внимание к неприятным фактам: «Идите, смотрите — это же ужасно!», чтобы обсудить их, а руководители никогда не критикуют тех, кто раскрывает им глаза на суровую реальность. |
| Сотрудники делают безапелляционные заявления, не подкреплённые данными, свидетельствами или убедительными аргументами. | Сотрудники при обсуждении оперируют данными, свидетельствами, логикой и приводят убедительные аргументы. |
| Лидер команды задаёт мало вопросов, избегает делать критические замечания подчинённым или позволяет им приводить неубедительные основания и не подкреплённые аргументами суждения. | Лидер команды действует в сократовском стиле, задаёт много вопросов, спорит с подчиненными и поощряет их мыслить глубоко. |
| Члены команды соглашаются с решением, но не объединяются для того, чтобы успешно выполнить его, или, что хуже, ставят его под сомнение. | Члены команды объединяются, для того чтобы успешно выполнить принятое решение, и вместе работают над этим, даже если они решительно не согласны с ним. |
| Члены команды стремятся к тому, чтобы их ценили как можно выше, но при этом коллеги не доверяют им и не восхищаются ими. | Каждый член команды ценит успехи коллег и при этом пользуется у них доверием и любовью. |
| Члены команды стараются делать умный вид или преследуют собственные интересы вместо того, чтобы стремиться найти лучшие решения в интересах общего дела. | Члены команды спорят и обсуждают не для того, чтобы усилить свою личную позицию, а для того, чтобы найти лучшие решения в интересах общего дела. |
| Члены команды проводят «разбор полётов с пристрастием», стремясь найти виновного, а не стать мудрее. | Команда проводит беспристрастный «разбор полётов», стремясь стать мудрее в результате болезненного опыта. |
| Часто члены команды не могут обеспечить выдающихся результатов и обвиняют в неудачах, ошибках и поражениях других людей или внешние факторы. | Каждый член команды обеспечивает выдающиеся результаты, а в случае неудачи каждый принимает на себя всю ответственность и учится на своих ошибках. |
Стадия 4: попытки спастись
Растущие опасности предыдущей стадии приводят к резкому упадку, очевидному для всех. С этого момента руководители или ищут быстрого спасения, или возвращаются к принципам, которые сделали компанию великой. Обычно происходит следующее: назначается харизматичный лидер с собственным видением, принимается смелая, но наспех просчитанная стратегия выхода на другие рынки, происходит радикальная перестройка работы, вводится революционный продукт — потенциальный бестселлер, меняется поведение на рынке. Первые результаты этих действий могут быть позитивными, но их эффект длится недолго. Это последняя стадия, на которой возможно повернуть ход негативных событий вспять (см. таблицу).
| Поведение руководителей, характерное для стадии 4, которое усугубляет её |
Поведение руководителей, которое может помочь компании выйти из штопора |
| Возлагают надежды на неопробованные стратегии — беспорядочные броски на новые рынки, в новые технологии, новые виды деятельности — часто с привлечением всеобщего внимания и под торжественные фанфары. | Формулируют стратегические изменения, основанные на эмпирических свидетельствах и глубоком стратегическом и количественном анализе, не совершая резких необоснованных движений. |
| Стремятся к поглощению компании, которое позволит изменить правила игры (часто полагаясь на обнадёживающую, но не имеющую подтверждения возможность синергии) и трансформировать компанию одним махом. | Понимают, что объединение двух борющихся за жизнь компаний никогда не приведёт к появлению одной великой, рассматривают только такие стратегические приобретения, которые усиливают известные сильные стороны компании. |
| Реагируют на угрозы паническими, отчаянными действиями, которые повергают компанию в ещё больший кризис, вымывают денежные средства и ухудшают финансовое состояние. | Изучают факты, думают, а затем действуют (или бездействуют) со спокойной определённостью; никогда не предпринимают шагов, которые могли бы подвергнуть компанию опасности в долгосрочной перспективе. |
| Запускают программу радикальных изменений, начинают революцию, чтобы трансформировать или перевернуть на 180 градусов каждый аспект деятельности компании, подвергая опасности её ключевые сильные стороны или вовсе лишаясь их. | Имеют ясные представления о том, что является ключевым компонентом, который нужно лишь усиливать, а что нуждается в изменении, и работают над укреплением сильных сторон и устранением уязвимых мест. |
| Рекламируют людям идею светлого будущего, чтобы компенсировать слабые результаты в настоящем. | Фокусируются на эффективности, стремясь к тому, чтобы ощутимые результаты были самым главным подтверждением правильности выбора нового направления. |
| Ослабляют набранные бизнесом обороты хронической реструктуризацией и/или серией непоследовательных крупных решений. | Ускоряют обороты бизнеса серией верных решений, превосходно реализованных и связанных друг с другом. |
| Ищут лидера-спасителя, склоняются к обладающему видением кандидату со стороны, который бы мог прийти и наполнить компанию новой энергией. | Ищут ответственного руководителя, склонны выбирать человека внутри компании с проверенной историей достижений. |
Стадия 5: капитуляция перед кризисом или гибелью
Чем дольше компания остаётся на предыдущей стадии, вновь и вновь принимая «убойные» решения, тем больше вероятность срыва в штопор. Накопленные неудачи и дорогостоящие ошибочные меры спасения подтачивают финансовое состояние и моральный дух коллектива, и тогда руководители теряют надежду на спасение. В результате компания или «усыхает» до незначительных размеров, или перестаёт существовать.
В большинстве случаев стадии падения накладываются друг на друга, то есть компания проявляет одновременно признаки двух соседних стадий.
Все компании двигаются по кривой упадка с разной скоростью: одни проходят её за тридцать лет, другие — за пять. Есть примеры стремительных падений, но это исключения, обусловленные сильными внешними факторами, такими как мировой кризис или обвал рынка.
План спасения
Вернуться с 5-й стадии упадка невозможно, но, как уже было сказано, некоторым компаниям удавалось остановить падение на 4-й стадии. Почти половина книги — приложения, в которых, помимо прочего, описаны и осмыслены примеры выхода из глубокого кризиса. Xerox, Nucor, Nordstrom, Disney, IBM, Boeing, HP, Merck в своё время уверенно шли к гибели, некоторые из них докатились до 4-й стадии.
Анализируя их опыт и опираясь на предыдущие исследования, автор предлагает конкретный план выхода компании из штопора. Он практически полностью совпадает с планом реализации стратегии «от хорошего к великому», о котором мы рассказывали в №8 за 2017 год.
Во-первых, в трудное время компании нужен великий лидер, или лидер пятого уровня по шкале Коллинза. Он обладает выдающимися личными качествами, в том числе скромностью и железной волей к улучшению компании. Желательно найти такого лидера внутри компании, а не приглашать со стороны.
Во-вторых, на вооружение принимается правило «сначала кто, затем что». На ключевые посты назначаются правильные сотрудники, и уже с ними принимаются антикризисный план. Как
подбирать подходящих людей, сказано в
отдельном приложении книги.
В-третьих, нельзя отрицать неприятные факты и поддаваться оптимизму. Выживет только тот, кто готовится к худшему.
В-четвёртых, необходимо реализовать «Концепцию ежа», которая предполагает честные ответы на три взаимосвязанных вопроса: «Что вас действительно волнует?», «В каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире?» и «На чём основывается ваша экономическая модель?». Всё, что находится вне ответов на эти вопросы, должно быть забыто.
В-пятых, внедряется «культура дисциплины», которая основана на свободе и ответственности. Единственной оценкой работы сотрудников должна стать эффективность.
В-шестых, важно понимание, что улучшения в работе компании возможны не за счёт единичных прорывных решений, а благодаря системной работе на долгосрочный результат. Сначала нужно нарастить потенциал, который и приведёт к стремительному росту.
И последнее. При переменах в бизнесе нужно сохранять ключевые принципы работы компании.
Пока вы окончательно не вышли из игры, всегда остаётся надежда.
Книга Джима Коллинза изобилует примерами, положительными и отрицательными, одиночными и парными; сравниваются компании, работающие на одном рынке, выпускающие однотипный продукт, имеющие примерно равные стартовые позиции. На таких примерах хорошо видно, что именно принимаемые решения, а не внешние (общие для всех) обстоятельства определяют судьбу компаний. Читателю не нужно изучать и анализировать сложные маркетинговые и финансовые данные, эту работу за него сделал автор. Он описывает бизнес-истории широкими, но очень точными мазками и делает исторически обоснованные выводы.