ТЕКСТ: Андрей Ситников
Не ошибается тот, кто ничего не делает. Парадоксально, но ошибки в бизнесе — не только неизбежное зло, но необходимое условие для успеха, если, конечно, ошибки анализируются и на основе такого анализа делаются правильные выводы. И особенно полезным и приятным может быть чужой негативный опыт. Мы начинаем серию публикаций, в которой будем рассказывать о типичных и нетипичных ошибках в различных видах бизнеса.
Бизнес-ошибки можно разделить на несколько групп: инвестиционные, маркетинговые, брендинговые, кадровые, финансовые, юридические, технические, психологические. Есть несколько книг, в которых описаны и осмыслены самые громкие коммерческие провалы. Рекомендуем «Большие бренды, большие проблемы» Джека Траута, «Ошибки и успехи в маркетинге» Роберта Ф. Хартли и «Крупнейшие ошибки брендинга» Мэта Хейга. Также вы найдёте множество публикаций об ошибках начинающих предпринимателей и стартапов.
В этой статье мы приведём несколько показательных примеров из мировой и российской практики.
Начнём с курьёзного случая, ставшего ошибкой в бизнесе. Джордж Белл, генеральный директор компании Excite (интернет-ресурсы, онлайн-услуги), вёл в 1999 году переговоры с создателями Google Ларри Пейджеми и Сергеем Брином о покупке недавно созданного ими поисковика. Начинающие предприниматели хотели получить всего лишь $1 млн, Белл был готов заплатить только $750 тыс. Сделка не состоялась. В 2018 году компания Google оценена в $837 млрд.
Вперёд, несмотря ни на что
В 2007 году у компании «Белый ветер» (Россия), которая управляла сетью розничных магазинов электроники «Белый Ветер Цифровой», сменились акционеры и топ-менеджеры, и в том же году началась реализация программы резкого увеличения числа магазинов. К началу 2009 года сеть выросла в два раза до почти ста торговых точек, к концу 2013-го число магазинов достигло 180, при этом прибыльными были менее половины из них. В результате операционные расходы росли, а выручка компании оставалась практически на прежнем уровне. С 2009 года компания существовала за счёт дотаций акционеров, началось сокращение персонала и ассортимента, были уменьшены площади магазинов, но убыточные точки не закрывались. Поскольку собственных средств катастрофически не хватало, активно использовались различные механизмы отсрочки платежей под банковские гарантии акционеров, но долги поставщикам быстро росли, достигнув к началу 2014 года 700 млн рублей. В итоге 23 октября 2015 года арбитражный суд Москвы признал компанию банкротом.
Руководители компании совершили массу ошибок в бизнесе, но фатальными были две. Во-первых, они не учли бурное развитие интернет-магазинов электроники, которое в 2007 году было уже очевидным. Отток клиентов в онлайн происходил именно за счёт традиционной розницы. И, во-вторых, даже после начала финансового кризиса в 2008 году компания не изменила свои планы и продолжила быстро расширять розничную сеть, несмотря на отрицательную прибыльность более чем половины торговых точек.
Трагедия оптимистов
В 2014 году прекратила свою деятельность турфирма «Нева», одна из старейших и крупнейших в России. Владельцы компании уверяли общественность в том, что причинами краха стали снижение спроса на туристические услуги в связи с затяжным падением курса рубля, общая негативная ситуация в экономике, ограничение на поездки за рубеж, введённые в отношении государственных служащих, которые составляли значительную долю клиентов компании, и даже растущая популярность самостоятельной организации своего отдыха гражданами России. Все эти факторы действительно имели место быть. Но не они стали ошибками в бизнесе, погубившими компанию. Её руководители посчитали, что падение спроса весной 2014 года на 25% — временное явление, вызванное политическими причинами (война на Украине, санкции в отношении России), и в самый напряжённый момент приняли решение инвестировать несколько миллионов долларов в создание интернет-платформы Neva 2.0, которая должна была дать возможность составлять пакетные туры с гибким графиком бронирования.
Далее, чтобы быстро увеличить продажи и тем самым покрыть затраты на разработку платформы, компания начала усиленно генерировать выручку, используя откровенно авантюрные методы, в том числе продажу туров по демпинговым ценам. Надежды на восстановление спроса не оправдались, кассовые разрывы росли. В результате в июле 2014 года компания оказалась не в состоянии оплатить зарубежным партнёрам услуги по приобретённым турам.
Главная ошибка в бизнесе руководителей компании была в том, что они понадеялись на оптимистический сценарий развития событий и начали строить туристическую пирамиду. Варианта Б у них не было, и пирамида неожиданно обрушилась.
Есть ли у вас план?
В 2007 году шоумен Николай Фоменко и предприниматель Ефим Островский, создав компанию Marussia Motors, приступили к реализации своей мечты. Они хотели собирать из узлов и агрегатов известных автомобильных компаний российский бюджетный спорткар (с весьма оригинальным дизайном), а также внедорожник, седан и даже представительский лимузин (компания участвовала в проекте «Кортеж»). К 2014 году планировалось продать 10 тыс. автомобилей, было получено 500 предварительных заказов. Значительные суммы пошли на раскрутку бренда Marussia, непродолжительный период компания была спонсором и даже владельцем команды чемпионата «Формула–1». Однако ошибка в бизнесе стала роковой: организовать серийное производство так и не удалось: машины, собранные с миру по нитке, не соответствовали заявленным характеристикам, возникли проблемы с сертификацией. В результате ни один из тридцати выпущенных автомобилей не был реализован на коммерческой основе. Семь лет компания работала за счёт средств своих владельцев и кредитов (всего около ста миллионов евро). В конце концов, сотрудники компании устроили забастовку в знак протеста против полугодовой задержки зарплаты. В октябре 2014 года Marussia Motors была объявлена банкротом. Судьба этой компании является показательным примером того, что даже самая красивая мечта нуждается в реалистичном маркетинговом плане.
Скорость жадности
Социальная сеть MySpace была запущена в 2003 году и первые два года развивалась за счёт революционной идеи и энтузиазма своей команды. Она изначально была особенно привлекательной для начинающих музыкантов, давая им возможность закачивать свою музыку и раскручиваться. В июле 2005 года MySpace и владевшая ею компания Intermix Media были куплены корпорацией NewsCorp Руперта Мёрдока за $580 млн. После этого у сети появился собственный музыкальный лейбл, благодаря чему удалось зажечь несколько звёзд первой величины. В 2006 году число зарегистрированных музыкантов и групп достигло 600 тыс., а зарегистрированных пользователей 115 млн. В тот момент такой популярностью не мог похвастать даже Google, который, кстати, подписал с MySpace рекламный контракт на $300 млн. К началу 2008 года это была самая посещаемая социальная сеть в мире, привлекавшая около 75 млн уникальных пользователей в месяц, её рыночная стоимость оценивалась в $12 млрд. Но проблемы в результате ошибок в бизнесе были уже рядом. Началось с того, что, как только MySpace перешёл в собственность и под управление NewsCorp, творческая команда проекта почувствовала железную хватку бюрократии, многие важные решения принимались неделями. Весной 2008 года в лидеры вырвался Facebook (сегодня месячная аудитория Facebook превышает 2 млрд человек), а аудитория MySpace начала сокращаться. В феврале 2009 года создатели, первые владельцы и руководители MySpace Крис Де Вольф и Том Андерсон уверяли публику, что их проекту ничто не угрожает, и в том же году оба лишились своих постов.
Причиной ошибки в бизнесе и снижения популярности MySpace стала бизнес-модель сайта, который должен был окупаться за счёт рекламы. На пике развития проекта Мёрдок требовал от его команды в короткие сроки добиться выручки в миллиард долларов вместо того, чтобы основные усилия направить на развитие функций сайта. В результате MySpace была наводнена рекламой, и это дало обратный эффект, пользователи стали перемещаться к конкурентам, в частности, к Facebook, который развивался в тот момент за счёт инвестиций и не злоупотреблял рекламой. Кроме того, техническая платформа MySpace долгое время оставалась устаревшей, были зафиксированы случаи утечки данных пользователей и нарушения авторских прав. Спешная смена дизайна и введение новых функций не остановили падения. В феврале 2011 года сайт посетили менее 40 млн человек, и, естественно, рекламодатели начали пересматривать свои контракты. Летом того же года стоимость соцсети оценивалась всего в $100 млн. Продать же её удалось всего за $35 млн.
Сегодня MySpace продолжает работать, были за последние годы даже всплески популярности, но лучшие времена безвозвратно ушли. Создатели и первые владельцы продали своё детище и стали миллионерами, а Руперт Мёрдок из творческого проекта, который мог захватить весь мир, поспешил сделать дойную корову, не рассмотрев перспектив развития социальных сетей.
Не доглядели
Enron была крупнейшей энергетической и седьмой по капитализации компанией в США. Она занималась также связью, производством бумаги, биржевыми операциями. В компании работали 22 тыс. человек, офисы располагались в сорока странах мира. Журнал Fortune шесть лет подряд называл Enron «самой инновационной компанией Америки». По итогам 2000 года её выручка составила $101 млрд, однако 2 декабря 2001 года компания была объявлена банкротом. Всё произошло стремительно.
Ошибка в бизнесе заключалась в следующем: осенью 2001 года стало известно, что информация о финансовом состоянии Enron в значительной степени фальсифицировалась с помощью бухгалтерского мошенничества, или, попросту говоря, двойной бухгалтерии. Прибыль показывалась на счетах Enron, а убытки списывались на дочерние компании, коих было зарегистрировано около трёх тысяч. Менеджмент компании скрывал убытки и завышал доходы. Деятельность по систематическому сокрытию убытков путём модификации отчётности позже получила название «энронинг».
На первый взгляд, этот случай говорит не об ошибках в ведении бизнеса, а о мошенничестве. Да, по отношению к топ-менеджменту компании так оно и было: три руководителя получили по решению суда большие сроки, а один покончил с собой. Но ведь был совет директоров, в котором состояли известные, авторитетные и честные люди. Одна из основных причин краха компании — отсутствие эффективной системы внешнего и внутреннего контроля, а также противоречие между интересами менеджеров высшего звена, получающих вознаграждение в процентах от показанной бухгалтерской прибыли, и интересами корпорации в целом