Враг внутри. Конфликты на работе и их решение

Конфликты на работе – проблема, которая встречается в любом коллективе. Пандемийный 2020 год вызвал подъём тревожности среди россиян на 22%. Наряду со стрессом выросла и конфликтность на предприятиях, прежде всего микро- и малых, где люди вынуждены работать в тесном контакте друг с другом. Сегодня любой руководитель проходит проверку на прочность, поскольку именно он вынужден разбираться со множеством острых ситуаций. Это могут быть столкновения как с внешней средой – контрагентами, властями, клиентами, – так и внутри самого предприятия. Именно о последнем типе конфликтов пойдёт речь.

Сотрудник, которого все ненавидят

Классическая классификация конфликтов по типу участников говорит о том, что конфликты бывают внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые и социальные. На рабочем месте чаще всего случаются межличностные (между двумя сотрудниками), конфликты между личностью и группой или между разными группами сотрудников. А вот руководитель порой испытывает настоящий внутриличностный конфликт, не зная, что делать в сложной ситуации.

В одном из наших зоомагазинов «Кот и Пёс» работала продавец-консультант, на грубость которой жаловался весь коллектив. Казалось бы, уволить такого сотрудника, да и дело с концом! Но она лучше всех умела продавать и, будучи ветеринарным специалистом по образованию, великолепно знала ветеринарные препараты и профессионально консультировала. Как руководитель я в данном случае столкнулся с конфликтом внутри самого себя: уволить или оставить?

Что может помочь руководителю разрешить такой конфликт? Существует много методов принятия решений. Вот самые популярные:

1) Отдать решение на откуп законам математики. Начертить на листе бумаги два столбца, в один написать аргументы «за», во второй – «против» и взвесить решение, исходя из всех пунктов. Я бы ещё посоветовал каждому пункту ставить балы от 1 до 5 в зависимости от его важности для вас, а в конце посчитать сумму и принять решение.

2) Устроить тайное голосование и позволить решить сложный вопрос самому коллективу. Вполне может оказаться, что команда не хочет, чтобы сотрудника уволили, а лишь хочет изменить его модель поведения.

3) Интуитивный метод: довериться чувствам и, не вдаваясь в аналитику, принять решение по принципу «мне кажется, что так будет лучше».

Важно заметить, что при любом методе в ходе выбора решения мы пытаемся переложить часть ответственности на сторону. Так устроена наша психика. В случае неудачи нам легче будет принять поражение, свалив вину на математику (по цифрам всё сходилось), коллектив (они сами так захотели) и даже на судьбу (так уж вышло).

На нашем предприятии мы решили поступить следующим образом:

Мы поняли, что оставить всё как есть нельзя. Подстраивать коллектив под сотрудника и просить команду терпеть грубый тон продавца – неправильно. Необходимо работать с самим сотрудником. Я вспомнил важное правило конфликтологии: нельзя пытаться исправить человека, но можно попробовать изменить среду, в которой он находится, и под воздействием новой среды он изменится сам.

Так мы и сделали. Перевели на пару месяцев сотрудницу поработать в нашу ветклинику, где был другой коллектив, другие клиенты и условия работы. В итоге и коллектив отдохнул от сотрудницы, и сама она стала вести себя по-другому. Практику ротации сотрудников мы решили повторять каждый год.

Конфликты между отделами – тревожный звонок для руководителя!

Любая организация, имеющая достаточное число сотрудников, разделена на формальные и неформальные группы. Формальные группы — это отделы, внутри которых могут быть свои маленькие подразделения. Чем больше компания, тем больше этих уровней. То же касается и «вертикали» компании, только вместо отделов там будут управленческие уровни: директор – директор отдела продаж – старший менеджер отдела продаж и так далее. Так вот, очень часто наиболее дорогие для бизнеса ошибки случаются из-за конфликтов между отделами и уровнями. Задача руководителя – молниеносно их отслеживать и гасить.

Один мой друг работает в оптовой фирме, которая занимается зоотоварами. Пришёл он туда совсем недавно на должность руководителя отдела продаж. По сути, он создаёт новый отдел продаж и активно развивает территории. Однако новый сотрудник не понравился директору отдела закупок – человеку солидного возраста. Его неприязнь проявилась в том, что он всячески противился изменениям в компании: отказывался работать с другими поставщиками и делал всё наперекор новому менеджеру. Вероятно, видел в молодом парне угрозу своей карьере. Из-за данной ситуации возник серьёзный конфликт между отделами, и бизнес начал испытывать трудности.

Когда друг обратился ко мне за консультацией, я попросил организовать встречу с директором фирмы. Ведь зачастую необходимо просто поговорить с владельцем бизнеса и выложить все карты на стол. Мне повезло, глава компании оказался отзывчивым и умеющим слушать человеком. В ходе беседы мы нашли два решения: эмоциональное и техническое.

Эмоциональное решение заключалось в том, чтобы выбрать одну из сторон конфликта и решить вопрос в её пользу. Скорее всего, для этого бы пришлось уволить одного из руководителей. Я назвал это эмоциональным решением, так как в его ходе руководителю компании пришлось бы опираться на личное отношение к сотрудникам. Мы согласились, что данное решение будет использовано только в случае безысходности. Расстаться с новым руководителем отдела продаж значило остановить преобразования в компании и признать, что старая, неэффективная модель бизнеса победила. Уволить руководителя отдела закупок – потерять связи с поставщиками.

Поэтому мы начали прорабатывать техническое решение, которое является более сложным и тонким инструментом. В данном случае наша задача – изменить внутреннюю инфраструктуру для того, чтобы подобные конфликты не могли возникнуть.

Техническое решение заключалось в следующих шагах:

• Были проанализированы бизнес-процессы. Стало понятно, что на многих стадиях нет нужных регламентов, начиная с того, как формируются заказы и в какой форме они согласуются с отделом продаж. Поэтому первым делом прописали и внедрили регламенты, за нарушение которых ввели санкции.
• Проработали информационные потоки: как информация о новом заказе или о необходимости ввода нового товара поступает в нужный отдел? Кто принимает эту информацию и в какие сроки отвечает? Есть ли лишняя информация и как минимизировать бюрократию? Управление информационным потоком оказалось одним из главных бизнес-процессов. Ввели «Google Таблицы», чтобы отчёты были видны в реальном времени, а не пересылались из отдела в отдел по почте. (Временное решение, пока компания не подберёт современную CRM-систему.)

3) Разделили полномочия, которые до этого дублировались у двух руководителей. В результате каждый руководитель понял свою зону ответственности и перестал лезть «на территорию соседа».

С помощью данных шагов мы убрали точки ненужного соприкосновения. Конфликт, безусловно, никуда не делся, однако мы отделили его от бизнеса.

Как разрешить большинство конфликтов с подчинёнными

Суть этого лайфхака очень проста: надо написать грамотную должностную инструкцию и правильно составить трудовой договор (контракт). Почему мы рассматриваем это в контексте конфликтологии? Потому что, хотя многие знают, что правовые нормы и соглашения могут предотвращать конфликтные ситуации, не все это знание применяют.

Мой знакомый, который занимается автозапчастями, открыл интернет-магазин на базе своего розничного магазина. После этого ему потребовалось периодически доставлять товар клиентам. В компании много лет работает водитель, который привозит товар из Москвы, а в те дни, когда нет поставок, простаивает или выполняет мелкие поручения директора.

Проблема заключалась в том, что водитель наотрез отказывался ездить на заказы под предлогом: «Это не моя работа, я курьером не нанимался».

Друг обратился ко мне за советом по разрешению конфликта. Мы попросили водителя прийти в офис и показали его должностную инструкцию, где было написано: «оказывать услуги по доставке товара, в том числе клиентам». Вместо знаменитой фразы «не хочешь работать – увольняйся» мы сказали: «Между нами есть соглашение, которое ты подписал, и это входит в твои обязанности».

И это подействовало. Водитель осознал справедливость требования директора и начал ездить на заказы, после чего выяснилось, что это не так уж и обременительно – тем более что ему добавили денежную мотивацию в виде небольшого процента с каждого заказа.

Я очень рекомендую каждому руководителю написать хотя бы одну должностную инструкцию самому. Вы поймёте, как мало знаете о функционале своих подчинённых, а заодно увидите, кто у вас работает за четверых, а кто – просиживает штаны.

Является ли инструкция или договор решением всех конфликтов? Безусловно, нет. Но если мы можем перевести конфликт из межличностного в юридическую плоскость, всегда лучше воспользоваться такой возможностью.