Текст: Михаил Боднарук, кандидат биологических наук,
бизнес-тренер, руководитель компании Leader of Future
Именно сейчас, в пандемийное время, с развитием удалённой работы не найти более важного инструмента в управлении, чем делегирование. Этот инструмент одновременно является самым простым способом определить управленческую компетентность и зрелость руководителя. Умение понять, что, как и кому поручить, а главное, не испугаться доверять своим сотрудникам – признаки, по которым можно узнать лидера и настоящего руководителя.
Делегирование как источник страха руководителя
Пока все были в офисе, неумение или страх делегировать можно было скрывать, так как все были рядом, но когда из-за пандемии коронавируса сотрудники перешли на удалённую работу, то скрытое стало явным: руководители оказались не готовы доверять своим сотрудникам, а значит, и не готовы делегировать.
Компании были готовы тратить немалые деньги на закупку программ слежения за удалёнными сотрудниками: как двигается его курсор на мониторе, как часто обновляется изображение на экране и т. д., чтобы компенсировать страх руководителя, что сотрудники не будут работать весь день.
Такое недоверие руководства по-настоящему унизительно. И «удалёнщики» научились обманывать эти программы, направив свою креативность и энергию на решение этой интересной творческой задачи, а не на выполнение работы.
Думать как управленец
Итак, некомпетентные руководители не готовы использовать делегирование, без которого уже невозможна работа ни одного бизнеса в период пандемии.
Главная проблема не в том, что руководители не знают, как делегировать, а в том, что они, во-первых, считают, что другие не смогут выполнить их задание идеально, то есть так, как это видят они сами. Во-вторых, думают, что ответственность за невыполнение все равно лежит на них, так зачем усиливать волнение, давая задания другим.
Вроде звучит логично и очень по-человечески, но только руководитель не должен думать по-человечески, он должен думать по-управленчески, а главная задача управленца – не самому сделать (это компетенция сотрудника-исполнителя), а создать работающую систему/команду. А команда не сможет действовать, если ей не доверять, не обучать и не мотивировать выполнять задания самостоятельно.
Снять напряжение руководителю поможет скрипт, который переведёт эмоциональную реакцию страха на логический уровень, где эмоций нет, а есть управленческий процесс. Холодное управленческое, а не эмоциональное «человеческое», мышление выручит в этой ситуации.
Исполнители
Прежде чем описать саму технологию делегирования, необходимо оговорить, что делегирование бывает двух видов: делегирование исполнения и делегирование управления. Кстати, именно неверное использование этих разных видов делегирования и есть одна из самых распространённых ошибок руководителей. Поэтому давайте разберёмся, в чём суть и отличие этих двух видов делегирования.
Делегирование исполнения – это инструмент, с помощью которого происходит либо обучение нового сотрудника, либо обучение опытного сотрудника новому процессу. То есть, это по своей сути инструктаж по выполнению задания с большой долей контроля и частой обратной связью для корректировки ошибок и поддерживающей мотивации.
Рассмотрим примерный алгоритм делегирования исполнения, обязательные пункты и их цели, но будем иметь в виду, что при кастомизации под определённую деятельность компании или сотрудника возможно добавить дополнительные пункты:
- Выбор сотрудника и объяснение ему цели задания.
Сотрудник должен быть новичком в компании или этот процесс должен быть новым для сотрудника. Нужно, чтобы он понял смысл задания – труд рабов неэффективен, а значит, необходимо вовлечь сотрудника в процесс.
- Подробная инструкция и сроки, а также объяснение, какие инструменты для этого необходимо использовать.
В этом пункте есть различия для нового и опытного сотрудника.
Для нового сотрудника нужно чётко проговаривать всё, получая подтверждение его понимания, но не спрашивать его мнения о задаче, он должен научиться выполнять задание так, как принято в этой компании, иначе есть опасность, что он воспользуется стандартами корпоративной культуры своей прежней компании, а ценности компаний не всегда совпадают.
У опытного сотрудника, помимо этого, следует спросить, что он думает о задаче – может быть, у него есть своё видение выполнения. Таким образом руководитель не заденет его самоуважения (у опытных сотрудников оно очень чувствительно) и вовлечёт в процесс.
- Согласование этапов выполнения задания и точек контроля.
На этом этапе крайне важно не ставить сотрудника в позицию ребёнка, а руководителя – в позицию родителя, иначе потом они в этих ролях и останутся. В этом поможет согласование этапов и точек контроля. Оно делает сотрудника равноправным участником процесса обучения, кроме того, он спокоен, потому что так руководитель не бросает его на выполнение всего задания целиком и он может «съесть слона» по кусочку.
- Совместное выполнение этапов под наблюдением наставника и контроль (обратная связь) этих этапов.
Таким образом можно увидеть, действительно ли понял сотрудник поставленную задачу, и вовремя корректировать его действия, хваля (положительное подкрепление) удачные действия и исправляя ошибки, чтобы неудачный результат не демотивировал сотрудника.
- Итоговое обсуждение результата.
Необходимо обсудить итоговый результат и спросить сотрудника, что удалось, что было сложно. Обязательное положительное подкрепление успехов и работа над тем, что можно было бы сделать по-другому. Критика – запрещена, поскольку если руководитель вовремя корректировал действия сотрудника, то плохого результата быть в итоге не может. Если же это не так, то виноват начальник – недоглядел.
Руководители, конечно, могут возразить, что если так вести себя со всеми новыми сотрудниками, никакого времени не хватит. Именно этот аргумент часто используют начальники, когда не обучают своих сотрудников, а пытаются всё сделать самостоятельно.
В принципе, не обязательно самому это делать в полном объёме. Можно поручить обучение новичков более опытным сотрудникам, таким образом они могут исполнять роль наставников (естественно, только добровольно), что будет для них дополнительной нематериальной мотивацией – признанием их значимости и опыта.
Плюс в наставничестве ещё и в том, что начальник не может и не обязан быть самым компетентным во всех аспектах деятельности, например, он не должен лучше всех продавать, он должен лучше всех управлять.
Поэтому только управлению может учить руководитель свой кадровый резерв самостоятельно, всем остальным навыкам сотрудники должны обучаться у своих более опытных коллег.
«Вершители»
Здесь логично перейти к делегированию управления – именно им и только им должен заниматься руководитель.
Нужно сразу пояснить, что означает делегирование управления, потому что некоторые думают, что это делегирование руководителем части своих функций – конечно, это не так.
Руководитель вообще не должен никому делегировать свои функции, иначе он перестает быть руководителем в глазах команды, а значит, не сможет больше гарантировать результат своей деятельности и деятельности своей команды.
При этом у управленца есть только четыре функции, и именно их он никогда не должен отдавать. Вот эти функции:
– Поощрение – хвалить может только руководитель;
– Наказание – наказывать может только руководитель;
– Разработка стратегии компании и команды;
– Принятие окончательного решения и, следовательно, ответственность за него.
Делегирование управления – это передача опытному сотруднику права самому быть руководителем в своём процессе/задании, то есть речь идёт не об управлении компанией – это управление в рамках своей деятельности. При этом, позволяя ему управлять своими задачами, мы даём ему самую важную для него мотивацию: уважение и самореализацию, то, что опытные сотрудники ценят больше всего.
Нуждаются ли они в материальном поощрении? Конечно, но лишь как в признании их уникальности и заслуг, то есть деньги выступают и как фактор нематериальной мотивации. Естественно, это актуально, если в компании сотрудникам обеспечен адекватный рынку уровень материальной мотивации. Заменить деньги грамотой не получится, если, конечно, вы не хотите лишиться лучших и наиболее компетентных своих сотрудников.
Итак, алгоритм делегирования управления:
- Выбор компетентного сотрудника и объяснение ему целей и сроков задания и получение согласия выполнить это задание в эти сроки.
Опытный сотрудник должен знать временные рамки задания, чтобы понять, сможет ли он за это время его выполнить, так как вы не приказываете сотруднику, а спрашиваете его мнения о готовности выполнить задание, вовлекаете его в партнёрские отношения, что является мощным фактором мотивации для таких сотрудников. Они нуждаются в уважении.
- Выяснение, какие ресурсы необходимы сотруднику для выполнения задания в срок, и согласование их.
Этот пункт очень важен. Во-первых, вы проявляете внимание к сотруднику, спрашивая, что ему необходимо – работаете с его потребностью самореализации. Во-вторых, выясняете уровень его компетентности и самостоятельности, что легко определить по тем ресурсам, что он запрашивает, таким образом, успокаиваете свою тревожность.
- Согласование одной точки контроля.
Для опытных сотрудников самое демотивирующее действие руководителя – это избыточный контроль, потому что частым контролем он, по мнению таких сотрудников, демонстрирует, что не считает их компетентными, а для них это крайне значимо. Избыточный контроль воспринимается как неуважение.
Поэтому необходимо договориться, что если исполнителю что-то понадобится, он может подойти и попросить – для многих опытных сотрудников это бывает сложно. Единожды, где-то в середине оговорённого срока, можно как бы невзначай поинтересоваться, всё ли хорошо, не нужна ли помощь.
Таким образом можно контролировать выполнение задания и при этом не подрывать доверие сотрудника.
- Итоговый разбор.
Если всё сделано правильно, то итоговый разбор – это положительное подкрепление успешного результата и, что очень важно для исполнителя, обсуждение, что можно было сделать лучше, по его мнению. Именно в таких беседах руководитель получает объективную обратную связь снизу о том, как повысить эффективность бизнес-процессов в компании. Сотрудники расскажут об этом с большим удовольствием и, главное, совершенно бесплатно, в отличие от внешних консультантов.
***
Как мы видим, делегирование управления отнимает намного меньше времени руководителя и при этом может принести очень много пользы в виде мотивации опытных сотрудников и лучшего понимания бизнес-процессов компании. Это основной инструмент управленца, чьё время – самое дорогое в компании, и это самый лучший инструмент для управления удалёнными сотрудниками, поскольку контролируется не процесс, а результат.
Кстати, именно делегирование управления – ещё и самый лучший инструмент работы с талантами, с чем обычно бывают большие проблемы во многих компаниях.