Сверхуспешная практика японских компаний десятилетиями восхищает западный мир, в том числе нас с вами. Разрушенная после войны, не имеющая природных ресурсов Страна восходящего солнца должна была найти свою нишу на мировом рынке. Вариант у неё был один — массовый экспорт добавленной стоимости. Уже в 50-е годы японские промышленные товары поражали высоким качеством и низкой ценой, а затем и всем остальным — надёжностью, функциональностью, инновационностью, удобством. Made in Japan стало брендом. Понятие «кайдзен», введённое Масааки Имаи, — это философия и практика, лежащие в основе японского менеджмента и экономического чуда.
О сути кайдзен
Книга увидела свет в 1986 году, став результатом многолетнего исследования деятельности сотен японских предприятий, систематизации и обобщения их успешного опыта. Писалась она как практическое руководство для западных менеджеров. Они по давно сложившейся и очень прочной традиции стремятся построить идеальный бизнес, чтобы потом эксплуатировать его без особых усилий, а лучше, чтобы он работал сам. Но даже идеальный бизнес со временем требует изменений. Кайдзен — это механизм непрерывного совершенствования всего и вся: машин, технологических процессов, методов управления, коллективов и отдельных людей. Европейцы и американцы гордятся производственными традициями, а японцы — постоянными изменениями на своих предприятиях. Японская практика даёт возможность компаниям быть гибкими, быстро и с минимальными затратами реагировать на перемены любого рода.
В основе этой философии лежит особый взгляд на всякую деятельность с точки зрения создаваемой ценности и производственных потерь. Каждая операция над деталью или документом, каждое движение работника рассматриваются с позиции того, какую добавленную ценность они приносят для конечного потребителя. Если наличие этих операций не обусловлено потребностями клиента — это потери, следовательно, нужно их сократить или совсем искоренить, то есть усовершенствовать работу.
Философию кайдзен автор книги сравнивает с западной концепцией прогресса, условно названной «инновации» (см. таблицу). (стр. 58). Эта практика ориентируется на процесс, а западный менеджмент — на результат. Оценивая эффективность обоих подходов к управлению на длительных дистанциях, учитывая при этом удовлетворённость клиентов, сотрудников, влияние на экологию и вообще на некий общий философский смысл жизни человека, кайдзен оказывается более выигрышным.
Масааки Имаи (родился в 1930 году в Токио) — основатель концепции непрерывного совершенствования кайдзен. Получил степень бакалавра в Университете Токио в 1955 году. В 1962 году основал Cambridge Corporation — консалтинговую компанию, специализирующуюся на управленческом консультировании и подборе менеджеров высшего звена. В качестве консультанта в области рекрутинга, управления персоналом и организационных исследований оказал помощь более чем 200 иностранным и совместным предприятиям в Японии. С 1976 по 1986 год был президентом Японской федерации рекрутинга и кадровых агентств. В 1985 году основал консалтинговую компанию KAIZEN Institute Consulting Group, которая имеет офисы более чем в 30 странах. Провёл множество лекций по кайдзен, бережливому производству и другим смежным системам управления, а также консультировал организации по вопросам развития бизнес-систем.
Книги Масааки Имаи переведены на десятки языков.
Кайдзен – это не модная управленческая технология, которую внедрил и забыл, а долгосрочная стратегия, в её основе особый образ мыслей руководителей и всех сотрудников. Эта стратегия сложна для понимания и реализации. «Зонтик» кайдзен включает в себя множество выработанных японским бизнесом методов организации производства, таких как «всеобщий контроль качества», «ноль дефектов», «бережливое производство», «канбан» и т. д. Может показаться, что все эти японские штучки не для нас, что они реализуемы только японцами. Нет. Эта концепция широко и с огромным успехом используется во всём мире компаниями и организациями разных масштабов и типов деятельности.
Кайдзен требует малых материальных ресурсов, но огромных усилий.
Если вы будете продолжать делать всё так, как привыкли, прогресса вам не достичь.
В книге приведено много примеров применения кайдзен в тех или иных производственных и управленческих процессах. Описывается опыт таких грандов японской экономики, как Toyota, Nissan, Canon, Toshiba, Komatsu и т. д.
Благодать проблемы
Кайдзен начинает с проблемы, точнее — с признания, что она существует. В компании к этому понятию относится всё, что причиняет неудобства тем, кто находится ниже в цепочке бизнес-процессов, это или человек, выполняющий следующую операцию, или конечный потребитель. Люди, которые создают сложности, сами не испытывают от этого затруднений, от этого страдают другие. В повседневной деятельности первый импульс, возникающий при столкновении с трудностями, — желание скрыть или проигнорировать, вместо того чтобы открыто признать их существование. Это происходит потому, что «само наличие проблемы — проблема», и никому не хочется, чтобы его обвиняли в том, что он её создал. Лучший способ разорвать порочный круг перекладывания ответственности друг на друга — не передавать нерешённую проблему на следующий этап. С точки зрения кайдзен проблема — это возможность для усовершенствования.
Мы говорим «решать проблемы нужно по мере их поступления». А в Японии существует термин «варуса-каген», которым обозначают такое положение вещей, когда сложностей вроде бы ещё нет, но сказать, что всё нормально, тоже нельзя. Если оставить его без внимания, вскоре это может стать источником больших проблем. Обычно «варуса-каген» обнаруживают работники нижнего звена, и руководству следует не винить их за найденную потенциальную проблему, а поощрять. «Когда рабочие обучены обращать внимание на “варуса-каген”, они начинают чутко реагировать на малейшие отклонения, возникающие в цехе. На одном из заводов Tokai Rika сотрудники доложили о 534 таких аномалиях в течение года. Некоторые могли привести к серьёзным срывам, если бы о них своевременно не проинформировали руководство».
Там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации.
Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама.
На Западе начальники заняты тем, что придираются к подчинённым, а те, в свою очередь, скрывают проблемы, отчего их становится ещё больше. Изменение корпоративной культуры, одобрение открытого признания проблем всеми сотрудниками и выработка планов для их решения требуют радикальных перемен в кадровой политике и во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы.
Внедрение кайдзен
Главное условие для внедрения кайдзен — его приоритет для собственников и руководителей компании. В Японии за качество продукции отвечает топ-менеджер, этот показатель работы относится к числу высших управленческих задач. На Западе ответственность за это, как правило, несёт менеджер по контролю качества, часто, если возникают проблемы, его просто увольняют и нанимают другого. Принципиальная разница между двумя этими подходами в том, что западный и японский менеджмент по-разному относятся ко времени. На Западе стремятся к быстрому результату — к прибыли здесь и сейчас, в Японии руководители думают о долгосрочной перспективе, для них важнее конкурентоспособность компании, устойчивость бизнеса, удовлетворённость потребителей.
Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз, однако предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх. То есть, «заразиться» должны все сотрудники, для чего понадобится провести специальное обучение, а затем сделать процесс повышения их квалификации постоянным.
При внедрении японской философии руководители компании должны понимать, что в совершенствовании нуждаются все аспекты работы — от того, как принимаются стратегические решения, до уборки помещений. Предстоит разложить по полочкам и осмыслить все действия, совершаемые всеми сотрудниками, все процессы, которые происходят внутри компании, а также её взаимоотношения с поставщиками и другими контрагентами.
Работать нужно не больше, а умнее.
Как скоро ждать плодов внедрения кайдзен? Его преимущества проявляются постепенно, до заметного повышения корпоративной эффективности обычно проходит от трёх до пяти лет. Некоторые японские менеджеры, внедрявшие эту практику в западных компаниях, считают, что при самом серьёзном подходе достаточно и двух лет. Президент Fuji-Xerox Ётаро Кобаяси полагает, что, если кайдзен преследует конкретную цель, например, повышение качества продукции или увеличение доли рынка, можно добиться хороших результатов за несколько месяцев.
***
Книгу Масааки Имаи трудно читать, ещё сложнее понять, ну а внедрение изложенных здесь принципов и методик потребует огромных организационных, умственных и даже духовных усилий. Но современный менеджер обязан иметь представление о кайдзен, чтобы учитывать существование больших внутренних ресурсов для развития своего бизнеса, причём использование которых не требует или почти не требует финансовых вложений. В этом основная прелесть японской практики. Это в первую очередь образ мышления, бизнес-философия, особое отношение к тому, чем вы занимаетесь.
Опыт японских (и не только) компаний доказал, что кайдзен позволяет повысить качество, производительность, конкурентоспособность и рентабельность, помогает снизить точку окупаемости. Эта философия про гуманистический подход к бизнесу, поскольку предполагает участие всех и каждого. В её основе лежит вера в то, что любой человек стремится к совершенствованию и может улучшить своё рабочее место и свой труд.