ТЕКСТ: Андрей Ситников
Что определяет долгожительство в бизнесе? Почему одни компании существуют, развиваются и процветают, а другие разоряются или поглощаются? Чтобы ответить на эти вопросы, профессор Стэнфордского университета Роберт А. Бергельман и его коллеги 15 лет изучали методы стратегического руководства Hewlett-Packard (НР). Результатом этой работы стала книга «Стратегия антихрупкости». Рассказ о 77 годах процветания НР (с 1939 по 2016 гг.) — это не только очередная история успеха, но и скрупулёзный анализ изменений компании за это время.
Предупредим, что книга сложна для восприятия и усвоения. Она отличается научным языком, сложными логическими построениями, обилием схем и графиков, а также терминов, как уже используемых в экономике, маркетинге, менеджменте, так и новых, предложенных авторами. Неудивительно, что на книгу «Стратегия антихрупкости» нет ни одной рецензии — коротко её пересказать и даже выделить основные постулаты очень трудно. И всё же…
В первых двух главах изложены методы построения «антихрупкой» компании. Затем последовательно описываются трансформации компании, привязанные к смене руководителей HP. При изложении своей концепции авторы заочно полемизируют с Джимом Коллинзом, чьи книги мы уже представляли (№8 за 2017 г. и №5 за 2019 г.), на тему величия компаний. Коллинз утверждает, что в его основе заложен определённый стиль управления. Бергельман и его коллеги полагают, что величие — это способность компании к постоянным изменениям. Опираясь на опыт HP, они делают вывод, что нужно периодически менять стратегию, то есть строить бизнес не на века, а так, чтобы он мог эволюционировать, или «постоянно находиться в процессе становления». Единственный «якорь» такого бизнеса — соответствие запросам потребителей и интересам акционеров.
Вначале был «Метод HP»
Основатели компании своими действиями и словами заложили основу её успешного существования. Дэвид Паккард сформулировал три принципа, которые соблюдались и соблюдаются всеми руководителями HP. Первый — постоянно привносить значительные новые ценности в жизнь потребителя; второй — постоянно конкурировать во внешней среде, а не во внутренней; третий — постоянно находить новые области технологии, в которые НР может внести существенный вклад.
Ещё до Второй мировой войны, когда Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард только переросли масштабы гаражного производства и начали приглашать наёмных работников, они «подсмотрели» у прямого конкурента, компании General Radio, внутренние регламенты и процедуры. Среди них была уникальная для того времени компенсационная политика, при которой оплата труда зависела от личной эффективности работников и общей прибыли компании. Эта система в исполнении HP привела к тому, что до 80% в заработной плате сотрудников составляла переменная, негарантированная часть.
Кроме того, основатели, помня то время, когда они вдвоём всё делали сами, пытались сохранить тесные дружеские отношения в коллективе. Это привело к изобретениям, близким к чудесам, к высокому качеству продукции и способности приспосабливаться к внешним и внутренним переменам.
Хьюлетт и Паккард относились к работникам как к членам семьи. Они удерживали менеджмент от вмешательства в «естественное желание сотрудников хорошо выполнять свою работу».
Стиль управления, названный «Метод HP», был больше ориентирован на работников компании, чем на её продукцию. Главным ресурсом стал интеллект сотрудников. В компании царила по-настоящему демократическая атмосфера. В результате HP оказалась желанным местом работы и десятилетиями неизменно занимала высшие строки в рейтингах работодателей.
Сегодня технологии управления в HP далеки от этого метода, но в том или ином виде указанные выше принципы используются, поскольку прочно закрепились в «корпоративной памяти».
Методы антихрупкого менеджмента
Только «Метода HP» было бы недостаточно для выживания. Уже в 60-е годы прошлого века компания стала огромной корпорацией, которой невозможно управлять в ручном режиме. В 1992 году в HP по всему миру работали более 300 тыс. человек.
Были периоды, когда компания оказывалась в очень сложном положении и даже на грани банкротства, но всякий раз выходила из чёрной полосы. Авторы книги «Стратегия антихрупкости» объясняют живучесть HP способностью высшего руководства к переменам, когда этого требовали обстоятельства, при сохранении заложенных основателями принципов и ценностей.
Компания пережила семь трансформаций. Они, по сути, были плавной эволюцией с целью соответствия меняющемуся спросу, для которой потребовались особые методы менеджмента.
Первый метод — это вовлечение руководителей всех уровней в стратегическое управление, широкое обсуждение текущей ситуации в компании и планов развития.
Желательно, чтобы 65% всех работников считали себя «знаменосцами», персонально ответственными за существование компании. Эту основу коллектива сплачивает «ответственное руководство», которое состоит из примерно 15% сотрудников. Они стремятся сохранить долголетие и величие компании, поскольку видят себя хранителями неподвластных времени корпоративных ценностей.
Второй метод — использование высшим руководством существующих возможностей и одновременное создание новых.
При нахождении только в текущей рыночной нише компания не может быть устойчивой. Она рискует всё потерять при очередной технологической или маркетинговой революции. Вспомним крушение Kodak, абсолютного лидера на рынке химической фотографии, после появления цифровых технологий. К счастью, в большинстве компаний есть предприимчивые сотрудники. Они создают (или хотят создавать) возможности для развития бизнеса в совершенно новых областях.
Для поддержки и стимулирования инициатив, которые не относятся к текущей основной деятельности, используются различные способы. У НР есть самостоятельное подразделение HP Labs с собственным бюджетом, который не зависит от уровня прибыли всей компании.
Третий метод — непопадание в ловушки узкой специализации или позиционирования на рынке.
Компания избегала создания избыточно специализированных, уникальных компетенций топ-менеджеров, равно как и избыточно доминирующих рыночных позиций всей компании. Как следствие — у Hewlett-Packard редко были главный продукт и основной рыночный сегмент. Отсюда же и другое следствие. Генеральные директора не направляли слишком большие ресурсы на максимальное соответствие существующим рынкам сбыта. Это привело бы компанию в состояние «неустойчивой оптимальности» и «недостаточной способности к будущим изменениям». Одновременно не направлялись слишком большие ресурсы на новые рискованные направления.
Четвёртый метод — менеджеры компании могут без согласия высшего руководства менять что-либо на своём уровне ответственности. В случае успеха их действия масштабируются на всю компанию.
Паккард противился всем трансформациям, а Хьюлетт активно поддержал только одну. Как же тогда компании удавалось столько раз меняться при жизни своих создателей (первый раз это случилось в 1957 году)? Дело в том, что они поддерживали талантливых и оригинально мыслящих людей, давали им огромные возможности в случае достижения позитивных результатов.
Ещё один ключевой метод — «конструктивная конфронтация» (термин заимствован авторами у Intel).
Генеральный директор поощряет руководителей нижних уровней делиться экспертными знаниями и информацией с вышестоящими начальниками. Это позволяет иметь более чёткое представление о стратегическом положении компании в критически важные моменты эволюции. Другими словами, правило «я начальник — ты дурак» в HP не культивируется. Это позволяет быстрее и лучше справляться с изменениями, обеспечивать полную ясность в развитии основного бизнеса, оставлять необходимое пространство для новых инициатив.
Помимо вышесказанного, авторы книги «Стратегия антихрупкости» выделяют несколько дополнительных внешних факторов, которые способствуют постоянному эволюционному развитию. Если на компанию нет воздействия извне, её составные части (сотрудники, подразделения) склонны к центробежному движению.
НР всегда находилась под внешним давлением, но её топ-менеджеры умели делать лимонад из доставшегося лимона. Например, Марк Херд (генеральный директор компании в 2005–2010 годах) сохранил выпуск персональных компьютеров, несмотря на упавшую рентабельность. Изменилось позиционирование. ПК стали побочным продуктом, дополняющим высокорентабельное производство серверов, устройств памяти и сетевого оборудования. Херд оценил стратегическую взаимодополняемость направлений: компоненты ПК на 80% совпадают с серверами, на 34% — с устройствами памяти и на 10% — с сетевым оборудованием. Он получил мощную позицию на переговорах с поставщиками компонентов и добивался лучших цен.
Итак, история компании Hewlett-Packard позволила учёным разработать стратегию антихрупкости бизнеса. Сама компания реализовывала её довольно беспорядочно и не всегда успешно, но своим примером доказала, что это возможно.