Корпоративная культура: Мы — то, что мы делаем

Можно ли построить корпоративную культуру с использованием практики Чингисхана? Что почерпнуть для той же цели из кодекса чести самураев? Применимы ли сегодня методы управления людьми Туссен-Лувертюра, возглавившего в конце XVIII века восстание рабов на Гаити? Чему может научить руководителя компании глава преступной группировки? В книге Бена Хоровица нет казуистики, только вдумчивый анализ исторических событий и социальных явлений применительно к бизнес-среде.

В начале автор признаётся, что не знает, как создать идеальную корпоративную культуру, у него нет ответов на все вопросы. Но зато в книге много примеров того, как современные руководители и компании с успехом применяли и применяют в работе принципы исторических персон, названных выше.

Главная идея этой книги в том, что попытки внедрить «корпоративные ценности» приводят к краху именно потому, что они опираются на убеждения, а не действия. В контексте корпоративной культуры убеждения ничего не стоят. Вас (человека, компанию) определяют ваши поступки.

А вы не были на Гаити?

Бен ХоровицФрансуа-Доминик Туссен-Лувертюр родился рабом, но благодаря жажде знаний и многим другим талантам стал свободным человеком, а когда на Гаити вспыхнуло восстание рабов, он возглавил его и одержал множество военных, а затем и политических побед. Изучив историю Туссен-Лувертюра, Бен Хоровиц сформулировал семь принципов, благодаря которым тому удалось сплотить вокруг себя соратников, добиться высокой дисциплины в армии, поднять её боевой дух. Назовём только один, особенно яркий из этих принципов.

«Введите шокирующие правила». Чтобы повысить уровень доверия в войске, Туссен-Лувертюр запретил женатым офицерам заводить любовниц. «Почему?» – вопрошали все, не понимая, зачем это сделано. «Потому что в этой армии нет ничего важнее твоего слова. Если мы не верим, что ты сдержишь слово, данное твоей жене, мы не поверим, что ты сдержишь слово, данное нам». Брак, честность и верность стали символами общества, которое Туссен-Лувертюр стремился возглавить, — и он включил их в свою новую культуру с помощью одного шокирующего правила.

Этот принцип использовал Том Кофлин, возглавивший команду New York Giants в 2004 году. Он ввёл шокирующее правило: если ты пришёл вовремя, ты опоздал. Каждую тренировку он начинал на пять минут раньше и штрафовал игроков на $1000, если они опаздывали. Сначала это вызвало шок в команде, официальные жалобы игроков на тренера, а также осмеяние и осуждение его со стороны прессы. Но за 11 лет, пока Кофлин был с командой, она дважды выигрывала суперкубок. График Кофлина — это особое мышление, способ дисциплинировать себя, гарантировать, что все придут вовремя, будут внимательны и готовы к работе, когда начнётся тренировка. Так у команды выработалась привычка быть на пять минут раньше — всегда и во всём.

В отдельной главе приводится по несколько примеров для каждого из семи принципов Туссен-Лувертюра из практики таких компаний, как Apple, Facebook, Uber и т. д.


Культура (корпоративная) — то, как компания принимает решения в ваше отсутствие… Это то, как ведут себя сотрудники, когда никто не смотрит.


Насколько вы самурай?

Кодекс чести самураев (бусидо) – это не свод отвлечённых принципов, а конкретные правила поведения. Кодекс опирается на восемь добродетелей, установить наличие или отсутствие которых можно только по поступкам человека. Это справедливость, отвага, честь, верность, добросердечие, вежливость, самоконтроль, правдивость. Все они работают как единая система, формирующая образ жизни. Благодаря бусидо самураи правили в Японии почти семь веков, и сегодня их «корпоративная культура» сильно влияет на жизнь японцев и не только.

Автор описал собственный опыт «внедрения» в своей венчурной компании уважения к предпринимателям – основным клиентам. И делалось это с помощью штрафов за опоздание — $10 за каждую минуту. Если вы не явились вовремя на встречу с клиентом, то это явный признак неуважения к нему, даже если у вас есть объективное оправдание. Нужно было предусмотреть все обстоятельства. Очень скоро это негативное явление исчезло из практики компании Хоровица, и произошло это не потому, что сотрудникам было жаль платить из своего кармана — они прониклись духом этого корпоративного правила, сделали его своим собственным, почувствовали, что стали лучше.


Бен ХоровицБен Хоровиц — бизнесмен, инвестор, писатель, блогер (10 млн подписчиков). Изучал компьютерные науки в Колумбийском и Калифорнийском университетах. В разные годы занимал должность вице-президента в компаниях Netscape, AOL и Hewlett-Packard. В 2009 году вместе с Марком Андриссеном основал венчурный фонд Andreessen Horowitz. Является автором книги «Легко не будет», в которой описывает свой опыт создания стартапов.


Жизнь по понятиям?

Следующий герой книги – глава одной из группировок в Мичиганской тюрьме Шака Сенгор, отсидевший 19 лет за убийство. Но это был не простой гангстер, а философствующий. Оказавшись за решёткой, когда ему не было и 20, и вступив в одну из пяти группировок в этой тюрьме, у которой были очень строгие правила, он вскоре заметил, что её лидеры не соблюдают насаждаемые ими же нормы. Например, они могли позволять приспешникам грабить одного из членов своей группировки и присваивали себе часть награбленного. Это было строжайше запрещено. Сенгор, используя метод Сократа, стал задавать вопросы на собраниях: «Если лидер не соблюдает собственные правила, можно ли назвать его лидером? Постепенно банда стала осознавать, что пора что-то менять, и мне удалось убедить их, что нужно всегда держать своё слово». Вскоре Сенгор стал лидером группировки, научился решать конфликты дипломатическим путём, наказывал провинившихся, не унижая их человеческого достоинства. Больше того, он заставил членов своей группировки учиться, читать «правильные» книги, проводил психологические тренинги и семинары. Но корпоративная культура — вещь странная. Поскольку она представляет собой последствия действий, а не убеждений, то практически никогда не приводит к тем результатам, какие вы планировали. Вот почему нельзя один раз сформулировать конкретные принципы и забыть о них. Нужно регулярно пересматривать и корректировать свою корпоративную культуру, иначе она перестанет быть вашей культурой. Сенгор столкнулся как раз с этой проблемой. Он с большим трудом отучил членов своей банды мстить, нарушив тем самым одно из незыблемых правил преступного мира. Потому что правило мести противоречило его собственному правилу. Шаг за шагом он внедрял в преступном сообществе свои личные принципы жизни. Результат поразительный – многие «подопечные» Сенгора, выйдя из тюрьмы, завели семьи, занялись бизнесом, преуспели. Сам он — автор бестселлеров и настоящий лидер своего сообщества.


Важна не только цель, к которой стремится компания, но и путь, который приведёт туда.


Как завещал Чингисхан?

Не всегда точно передавая историю Чингисхана и формирования его империи, Хоровиц, тем не менее, делает совершенно верные выводы о том, каким образом великому монгольскому хану удалось насадить в своём народе эффективную корпоративную культуру. Её ключевые принципы — инклюзивность и меритократия.

В большинстве армий того времени вожди восседали на конях, а за ними ковыляла медлительная пехота. Армия Чингисхана состояла исключительно из кавалерии, поэтому передвигалась быстро. В большинстве армий многочисленные отряды занимались провизией, на время выбывая из боевого строя. В армии Чингисхана каждый нёс на себе всё необходимое — одежду, огниво, воду, аркан, топор и кожаный мешок для хранения всех этих вещей. Воины доили собственных животных и кормились охотой и грабежом. Все были в одинаковых условиях и имели одинаковые возможности. Захваченные в плен рядовые воины противника в большинстве своём принимались в монгольскую армию, отношение к ним было таким же, как и к монголам. Поэтому они были верны Чингисхану больше, чем своим прежним военачальникам. Внедрив инклюзивность в устройство армии, Чингисхан сделал её исключительно маневренной, самоотверженной и потому непобедимой.


Наша цель — стать лучше, а не достичь совершенства.


Меритократия — это принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения, финансовых возможностей, связей и т. д. Например, Субэдэй, один из величайших полководцев за всю историю человечества, был сыном кузнеца. В это же время и ещё многие столетия вперёд на Руси и в Московском государстве основой кадровой политики было местничество, должности раздавались в зависимости от знатности рода.

Под страхом жестокого наказания Чингисхан запретил членам своей семьи становиться ханами без выборов. Было введено понятие «закон для всех»: в эпоху, когда правители считали себя выше закона, Чингисхан настоял на том, чтобы лидеры несли ответственность за свои поступки наравне с последним пастухом.

После смерти великого хана его государство сохранило верность Великой Ясе — своду законов, введённому Чингисханом, и продолжило свои завоевания, дойдя до Адриатического моря на западе и до Кореи на Востоке.

Сегодня многие передовые компании успешно применяют инклюзивность и меритократию в своей ежедневной работе.


Хорошая культура не гарантирует хорошую компанию.


Читайте по теме:
Торстен Толлер: Fressnapf празднует 30-летие «в короне»
Андрей Новицкий: «Зоомагазины ”Заповедник” развиваются органично»
Владислав Полосухин: «Видеть в людях — людей!»

Подпишитесь на наш телеграм-канал и получайте важные отраслевые новости в удобном для вас формате.
Оценить материал
Нравится
Нравится Поздравляю Сочувствую Возмутительно Смешно Задумался Нет слов
Теги

Подписка на журнал

Зообизнес в России


Первый российский журнал для тех, кто работает в сфере торговли зоотоварами и услуг для животных. Здесь печатаются аналитические материалы, информация о современных технологиях производства товаров для животных, сообщения о новых продуктах, событиях отрасли, статьи о фирмах, обзоры зарубежных профессиональных журналов и многое другое.


Оформить подписку

Добавить комментарий

Войти с помощью: 
Close